思路轉(zhuǎn)到線上 融合尚待時(shí)日

　　隨著蘇寧的更名，將傳統(tǒng)家電零售商的經(jīng)營(yíng)帶入“云端”，線上線下的融合似乎已然是迫在眉捷。之前，蘇寧的業(yè)務(wù)重心是在線下，企業(yè)的精神重心也在線下。改名為云商代表著蘇寧精神的改變，是企業(yè)精神層面向線上轉(zhuǎn)移，意味著蘇寧要用互聯(lián)網(wǎng)的精神做零售。

　　但對(duì)于以線下業(yè)務(wù)為主的家電零售商來(lái)講，線上與線下的融合還需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。過去兩年，很多傳統(tǒng)家電零售商都已經(jīng)以各種形式進(jìn)入到電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中，大部分企業(yè)也認(rèn)為自己擁有供應(yīng)鏈及物流配送服務(wù)，是做線上銷售的優(yōu)勢(shì)，但實(shí)際上在電子商務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展并不如預(yù)期的順利，很重要的影響因素之一就在于企業(yè)的大腦還沒有真正實(shí)現(xiàn)圍繞著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)理念在參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　和傳統(tǒng)的家電零售經(jīng)營(yíng)相比，電子商務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在兩方面，一是基于數(shù)據(jù)層面的底層系統(tǒng)架構(gòu)，二是對(duì)前端的消費(fèi)人群消費(fèi)習(xí)慣把握的團(tuán)隊(duì)。這兩點(diǎn)始終是線上零售業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)最關(guān)鍵的要素。

　　通俗的講，傳統(tǒng)的家電零售商相當(dāng)于陸軍，而淘寶和京東則是空軍。所以目前的零售商商有不少坦克，但沒有飛機(jī)，空降機(jī)數(shù)量也不夠，更缺乏優(yōu)秀的駕駛員。上線以后，流量的成本非常高，增長(zhǎng)的速度也是不盡人意，很容易就被電商企業(yè)PK掉。原因就是京東和天貓這兩個(gè)“黑洞”具有巨大的流量吸引能力，后來(lái)者想鉆到黑洞里面把用戶拽出來(lái)，難度非常大。

　　目前電商公司吸引一個(gè)新顧客的流量成本是400元/人，而且是一天比一天高。即便是蘇寧如此高額的投入也同樣無(wú)法避免流量的黑洞。在2012年雙“11”促銷活動(dòng)中，蘇寧投入巨額的廣告，的確是把線下的消費(fèi)者帶到了線上，但入口卻被淘寶所覆蓋，造成企業(yè)的流量成本非常之高。

　　其實(shí)，電子商務(wù)企業(yè)是一個(gè)技術(shù)性的企業(yè)，例如，我們從企業(yè)對(duì)外發(fā)言的聲音中也可看出，天貓的老總在對(duì)外的談話當(dāng)中，并不是講天貓銷售量多少，銷售額有多少，人均成本是多少等等，他所講的大部分是企業(yè)的底層架構(gòu)是怎么做的，天貓的系統(tǒng)建設(shè)怎么建，是怎么做好顧客體驗(yàn)的，顧客體驗(yàn)當(dāng)中哪些路徑應(yīng)該改變等。與傳統(tǒng)家電零售商做電子商務(wù)完全是兩種思路。而傳統(tǒng)家電零售商在做電子商務(wù)時(shí)，老總們對(duì)外講話時(shí)，談的多是企業(yè)今年的銷售規(guī)模，與供應(yīng)商的合作等等。

　　所以，傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，真正能夠做好線上線下的融合，首先要轉(zhuǎn)變的就是思想。這也是為什么蘇寧要改為云商，是要把企業(yè)的精神重心轉(zhuǎn)到線上，讓企業(yè)的大腦轉(zhuǎn)成空軍的思維，只有先將思維轉(zhuǎn)到線上，經(jīng)營(yíng)才能一步一步轉(zhuǎn)到線上。

　　另外，還有一個(gè)很重要的問題，即傳統(tǒng)家電零售商對(duì)于電子商務(wù)本身的理解，不能再停留在供應(yīng)鏈為王的階段。從發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，供應(yīng)鏈的整合能力和整合深度不會(huì)是電子商務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力是在流量的爭(zhēng)取上。即對(duì)前端流量的把握能力，以及流量進(jìn)入以后的路徑習(xí)慣、購(gòu)物的體驗(yàn)等把握能力。這看似簡(jiǎn)單，卻不易被模仿，需要一個(gè)長(zhǎng)期的積累過程。

　　再有，電子商務(wù)的前臺(tái)體驗(yàn)及后臺(tái)系統(tǒng)訂單處理的搭建也與傳統(tǒng)零售業(yè)不同。傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)是由多個(gè)門店組成，每個(gè)門店都有自己的收銀系統(tǒng)，企業(yè)是從上到下的管理流程。而線上業(yè)務(wù)只有一個(gè)平臺(tái)，從前端發(fā)起，后端支持，訂單的處理效率與線下業(yè)務(wù)是兩個(gè)不同的系統(tǒng)。做好線上線下的融合，原有零售系統(tǒng)的能力也要圍繞線上零售系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改建，最后把消費(fèi)的數(shù)據(jù)全部沉淀到系統(tǒng)中，這同樣需要足夠的時(shí)間。

　　而且，傳統(tǒng)零售商在利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行營(yíng)銷上與電商企業(yè)也尚存有差距，例如，馬云、劉強(qiáng)東等在微博上的發(fā)聲能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于傳統(tǒng)家電零售商的老總們。

　　與電商企業(yè)相比，傳統(tǒng)零售商的起步本身就晚，不僅僅需要技術(shù)與硬件設(shè)施，無(wú)論是運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，還是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，都還缺乏經(jīng)驗(yàn)積累。因此，在線上與線下的融合大趨勢(shì)下，企業(yè)不能操之過急，否則就會(huì)如同諾基亞最早提出“智能手機(jī)”的概念，但今天智能手機(jī)的霸主卻是蘋果、三星一樣。