我看代理商的未來(lái)

　　山西太原順波集團(tuán)從2003年開(kāi)始代理商蘇泊爾小家電。經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，在廠商的共同能力下，蘇泊爾電壓力鍋、電飯煲等多個(gè)品類在山西的市場(chǎng)占率均排名第一。與此同時(shí)，順波公司2011年?duì)I業(yè)規(guī)模達(dá)到2.1個(gè)億元，在山西同類型企業(yè)中名列前茅。

　　順波公司之所以能夠在較短的時(shí)間內(nèi)取得一定的市場(chǎng)地位，很大程度上取決于兩點(diǎn)：一是品牌的選擇，這就是客觀因素;二是打造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是主觀因素。十年來(lái)，中國(guó)家電市場(chǎng)可謂是大浪淘沙，代理商的進(jìn)退與品牌的沉浮不斷上演。順波公司從成立之初就看到蘇泊爾是有潛力的品牌，事實(shí)證明，順波公司當(dāng)初的選擇是正確的。

　　當(dāng)然，客觀還是要通過(guò)主觀因素起作用。順波公司在發(fā)展的過(guò)程中，在做大規(guī)模的同時(shí)，從企業(yè)定位、團(tuán)隊(duì)打造、服務(wù)能力、管理水平等多方面來(lái)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)總結(jié)公司的發(fā)展路徑，我認(rèn)為，代理商發(fā)展的過(guò)程中，始終面臨三個(gè)轉(zhuǎn)型：

　　第一個(gè)轉(zhuǎn)型，是由基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略向基于核心能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在以往的發(fā)展過(guò)程中，誰(shuí)的膽子大，敢于投入，誰(shuí)就能淘到一桶金，獲得更多的機(jī)會(huì)。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，一些新興產(chǎn)業(yè)，新興領(lǐng)域同樣給市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)，只不過(guò)這樣的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。到了現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)處于供過(guò)于求的態(tài)勢(shì)，企業(yè)的戰(zhàn)略是在把握機(jī)會(huì)的同時(shí)，要苦練內(nèi)功。即依靠自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力去把握外界的機(jī)會(huì)，誰(shuí)的實(shí)力強(qiáng)，誰(shuí)搶到的蛋糕就會(huì)大一些。

　　第二個(gè)轉(zhuǎn)型，是從片面地追求規(guī)模的提升轉(zhuǎn)向量與質(zhì)的同步提升。只有做好量與質(zhì)的平衡，才具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

　　1997年到2007年是家電代理商發(fā)展的黃金十年。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的大背景下，很多家電代理商都實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速擴(kuò)張。雖然在這個(gè)發(fā)展的過(guò)程中，我們也遇到了資金、人才和管理等諸多問(wèn)題，但這些問(wèn)題可能被快速增長(zhǎng)的規(guī)模所掩蓋。有一句話叫做“臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛”。當(dāng)市場(chǎng)的蛋糕越做越大的時(shí)候，大家都能輕松地分享市場(chǎng)帶來(lái)的成果。但當(dāng)市場(chǎng)蛋糕增長(zhǎng)有限的時(shí)候，實(shí)力才是分得蛋糕的保證。2009年以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨穩(wěn)，以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)正面臨新一輪的成本上漲，讓很多代理商更是步履維艱。因此，能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化管理的代理商，才能夠與時(shí)俱進(jìn)，獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。

　　第三個(gè)轉(zhuǎn)型，是由追求局部效率轉(zhuǎn)向兼顧效率與效益。我們?cè)诎l(fā)展的過(guò)程中，還會(huì)遇到很多問(wèn)題，例如執(zhí)行的過(guò)程與結(jié)果之間的矛盾;長(zhǎng)期發(fā)展與短期利益的矛盾;內(nèi)部與外部之間的矛盾;部門與部門之間的矛盾等等。這都需要我們?nèi)フ莆找粋€(gè)平衡。

　　2008年以來(lái)，零售業(yè)態(tài)發(fā)生著巨變，電子商務(wù)發(fā)展迅猛，更讓傳統(tǒng)代理商面臨更多的挑戰(zhàn)。如何在新的市場(chǎng)環(huán)境下保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是我每天都在思考的問(wèn)題。那么，代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么呢?

　　代理商生存的戰(zhàn)略要點(diǎn)在于把供應(yīng)鏈中某一特定的環(huán)節(jié)做到極致。對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，品牌不是你的，產(chǎn)品不是你的，但是卻掌握著區(qū)域市場(chǎng)的資源、人脈關(guān)系、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營(yíng)推廣管理服務(wù)的能力。所以，強(qiáng)化公司的運(yùn)作效率，把市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)層面的東西做到極致，代理商才能獲得穩(wěn)健的發(fā)展。因此，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，把某一戰(zhàn)術(shù)層面的事情做到極致就是一個(gè)代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力!優(yōu)秀的代理商往往把幾個(gè)運(yùn)營(yíng)層面的事做到極致，打造自己的核心優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)一旦形成，必定會(huì)成為各廠家在區(qū)域市場(chǎng)爭(zhēng)相合作的對(duì)象。

　　隨著市場(chǎng)的變化，代理商也在尋求更大的發(fā)展空間。對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)，面臨著縱向發(fā)展還是橫向發(fā)展的問(wèn)題。雖然，不同的公司選擇了不同的模式，但是選擇既符合市場(chǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律，又適合自己公司治理模式的代理商，才能獲得更加快速的發(fā)展。所以說(shuō)，代理商的發(fā)展也是一個(gè)天時(shí)地利人和的結(jié)果，缺了哪個(gè)因素都不會(huì)取得成功。

　　通常情況下，代理商在產(chǎn)業(yè)鏈中想走縱向多元化之路是非常艱難的。事實(shí)上也確實(shí)有一些代理商試圖通過(guò)向上游的廠家延伸或向下游的零售商的縱向延伸的嘗試，最終以失敗告終。相比向上下游做擴(kuò)張，代理商在自己的區(qū)域內(nèi)，橫向整合的可能性和可行性更高一些。在橫向延伸的過(guò)程中，最好的做法是做品類擴(kuò)充，在每個(gè)品類中只運(yùn)作一個(gè)品牌，實(shí)現(xiàn)單位規(guī)模的增長(zhǎng)。即所運(yùn)作的品牌是互補(bǔ)的關(guān)系。這樣，才能獲得品牌最大的支持，是個(gè)雙贏的結(jié)果。

　　經(jīng)常有代理商問(wèn)我，代理商的明天是什么?代理商會(huì)不會(huì)被取代?這也是我一直在尋找答案。最后，我想對(duì)代理商朋友講八個(gè)字，“苦練內(nèi)功，與時(shí)俱進(jìn)”!代理商永遠(yuǎn)不要把自己的命運(yùn)依托在他人身上。