家電企業(yè)電子商務(wù)無縫對接管理

　　A.O.史密斯是有著百年歷史的企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋熱水、凈水、采暖等水系統(tǒng)領(lǐng)域，這些產(chǎn)品都有一個(gè)共性，全是半成品，需要整合營銷，從前期的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，到中期的施工管理，輔材管理，再到后期的服務(wù)管理等，都有一定的專業(yè)度要求。對于這種服務(wù)很強(qiáng)的產(chǎn)品，傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)渠道無縫對接管理方面，目前行業(yè)中尚沒有形成一個(gè)系統(tǒng)解決方案。雖然北美市場電子商務(wù)發(fā)展迅猛，比中國市場成熟，但由于在北美市場熱水器是以設(shè)備類產(chǎn)品銷售的，它的渠道主要是設(shè)計(jì)院、工程公司等非零售渠道。在北美市場企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，更關(guān)注對品牌美譽(yù)度的影響，關(guān)注用戶使用后對產(chǎn)品、服務(wù)的感受，更關(guān)注社交媒體等，同樣也沒有可借鑒的現(xiàn)成案例，一切都要來自企業(yè)自身的探索與實(shí)戰(zhàn)。

　　做電子商務(wù)是秉承一切以客戶為滿意的管理理念

　　企業(yè)對電子商務(wù)的策略，一定是基于本企業(yè)核心經(jīng)營理念。A.O.史密斯對于電子商務(wù)的管理策略都是來源于企業(yè)的核心經(jīng)營理念?？蛻魸M意是公司的生存之道這一點(diǎn)非常重要。我們所講的客戶指的是與公司發(fā)生資金往來的代理商、零售商等，只要是做我們生意的合作伙伴就是我們的客戶，我們要盡最大的努力把客戶服務(wù)好。

　　因此，在三年前開始做電子商務(wù)時(shí)，首先是關(guān)注保護(hù)實(shí)體店的經(jīng)營、利潤水平以及管理架構(gòu)。因?yàn)槠髽I(yè)最先聽到的報(bào)怨，是代理商報(bào)怨網(wǎng)上銷售亂價(jià)，影響他們正常的銷售，所以企業(yè)做電子商務(wù)的起點(diǎn)是來自于客戶的需求，整個(gè)電子商務(wù)從出發(fā)點(diǎn)到最后的策略，都是為了讓我們的客戶在經(jīng)營過程中，既不逆歷史潮流而動，又不破壞歷史結(jié)構(gòu)。

　　從實(shí)踐來看，雖然在中國市場電子商務(wù)對家電企業(yè)的影響非常大，但由于安裝類產(chǎn)品的特性所致，在應(yīng)對電子商務(wù)對企業(yè)利潤影響上是有優(yōu)勢的。因此，在管理理念的基礎(chǔ)之上，企業(yè)需要分析自己的產(chǎn)品優(yōu)勢在哪兒，渠道優(yōu)勢在哪兒，然后再做電子商務(wù)。

　　很多企業(yè)上馬電子商務(wù)，想到網(wǎng)上去沖量，的確網(wǎng)上的銷量上升很快，A.O.史密斯在蘇寧易購的銷售規(guī)模，2011年時(shí)等于一個(gè)中等城市的銷售規(guī)模，今年就等于是兩個(gè)中等城市的銷售量。這個(gè)銷量也是不容忽視的，但畢竟短期內(nèi)95%的銷售還是來自于實(shí)體店。對于我們這樣的企業(yè)，最大的考驗(yàn)就是在電子商務(wù)時(shí)代不落伍，同時(shí)保持合理的利潤空間，使企業(yè)自身的渠道架構(gòu)不失控。

　　目前，A.O.史密斯有6000多個(gè)線下零售網(wǎng)點(diǎn)，假如電子商務(wù)在網(wǎng)上賣了100萬元，但線下實(shí)體店的利潤下滑了10%，會把企業(yè)的銷售體系全部打亂。所以，我們做電子商務(wù)，短期任務(wù)是要保護(hù)實(shí)體店的利潤水平，不能將企業(yè)的價(jià)格體系打亂。

　　A.O.史密斯三年前成立電子商務(wù)部開始，就不是把在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)多少銷量作為目標(biāo)，而是全面清理網(wǎng)上的雜牌店。A.O.史密斯公司總部作為唯一有權(quán)力與各平臺合作開店的單位，出面與各類型的電子商務(wù)平臺簽協(xié)議，其他任何人沒有權(quán)開店銷售A.O.史密斯的產(chǎn)品。經(jīng)過三年的清理工作，有效避免了電子商務(wù)對企業(yè)整體業(yè)務(wù)的影響。同時(shí)，我們也在積極探索尋找一種可行的電子商務(wù)操作模式。今年下半年開始，A.O.史密斯的線上業(yè)務(wù)已經(jīng)陸續(xù)展開，實(shí)現(xiàn)對傳統(tǒng)實(shí)體店業(yè)務(wù)的無縫對接。

　　做好線上線下的無縫對接需要支撐點(diǎn)

　　傳統(tǒng)的家電企業(yè)開展電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)線上線下的無縫對接，需要研發(fā)的支撐、生產(chǎn)支撐、服務(wù)支撐和銷售網(wǎng)絡(luò)的支撐。

　　首先，要有研發(fā)的支撐。分渠道專供可以有效地避免各渠道間的沖突，我們應(yīng)對電子商務(wù)的策略就是產(chǎn)品差異化。但實(shí)現(xiàn)全品類產(chǎn)品分渠道提供不同的產(chǎn)品，做到型號完全差異化，需要后臺強(qiáng)大的研發(fā)能力做支撐。A.O.史密斯從1998年在中國建廠起，十幾年過去，公司已經(jīng)形成強(qiáng)大的研發(fā)能力，僅工程師就有200人。其次，要有生產(chǎn)效率的支撐。目前中國的勞動力成本上升很快，而且是結(jié)構(gòu)性的變化，趨勢不可逆轉(zhuǎn)。A.O.史密斯一直非常重視生產(chǎn)效率，企業(yè)對生產(chǎn)成本的控制靠內(nèi)部“挖掘”，群策群力。我們擁有很多的保障機(jī)制，有專門的人去管理。同時(shí)，大量提高生產(chǎn)的自動化水平，形成高效的生產(chǎn)平臺，使每年的生產(chǎn)效率都能有10%以上的增長。因此，企業(yè)的競爭力，不是比誰的勞動力成本更低，而是要有更高的生產(chǎn)效率，這樣才有可能做好每個(gè)主要渠道的產(chǎn)品差異化，去搶占更多的高端市場。

　　第三，要有服務(wù)體系的支撐。因?yàn)榘惭b類家電產(chǎn)品需要售前設(shè)計(jì)、售中施工管理、輔材管理、安裝管理、維護(hù)保養(yǎng)管理等，需要服務(wù)口碑營銷。企業(yè)必須要有強(qiáng)大的服務(wù)平臺來支撐。A.O.史密斯從1998年開始，服務(wù)體系就是由副總經(jīng)理直接管理，獨(dú)立建設(shè)，因此，真正可以做到全國網(wǎng)絡(luò)化、專業(yè)化、數(shù)據(jù)化管理，并且通過各種培訓(xùn)、考核、淘汰機(jī)制等來不斷完善服務(wù)體系，來支撐線上線下對服務(wù)的專業(yè)化需求。

　　第四，要有銷售網(wǎng)絡(luò)的支撐。因?yàn)锳.O.史密斯做電子商務(wù)是由工廠方在網(wǎng)上開專賣店，但我們自己并不做生意，而是把所有的代理商聯(lián)合起來在網(wǎng)上開一個(gè)專賣店，這個(gè)專賣店大家共享，針對消費(fèi)者的來源，是哪里的消費(fèi)者，生意就是哪個(gè)區(qū)域的。工廠的電子商務(wù)部門幫助代理商在做網(wǎng)上生意，通過網(wǎng)上得到的客戶信息，把這些信息傳遞下去，無縫對接地轉(zhuǎn)到各地代理商的專賣店中，由專賣店來負(fù)責(zé)完成接下的銷售及售后工作，由專賣店的服務(wù)人員去給顧客上門測量尺寸、做個(gè)性化設(shè)計(jì)，系統(tǒng)化集成等，完成購機(jī)、送貨、安裝、維護(hù)、維修等各個(gè)過程。因此，如果沒有專賣店體系的建設(shè)做支撐，就無法解決網(wǎng)上訂單的落地問題。目前A.O.史密斯線下已經(jīng)建立了1000多個(gè)專賣店，而且企業(yè)還在不斷地建設(shè)專賣店，使專賣店成為實(shí)現(xiàn)線上線下對接的有力支撐。

　　實(shí)現(xiàn)與各電商平臺的有效對接

　　技術(shù)的發(fā)展讓企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域有非常大的潛力可挖掘。例如，對于傳統(tǒng)的家電企業(yè)來講，由于線下的二三市場要有二級分銷，價(jià)格可能比一級市場高幾個(gè)點(diǎn)，所以大家擔(dān)心網(wǎng)絡(luò)銷售的價(jià)格透明化，會把線下價(jià)格打亂。實(shí)際上這些問題都可以解決，網(wǎng)站可以根據(jù)IP地址自動識別，無論是價(jià)格還是產(chǎn)品型號，甚至是服務(wù)都可以做到虛擬的區(qū)域管理。因此，影響傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展的各種瓶頸都會逐步得以解決。只有積極地探索電子商務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)線上與線下業(yè)務(wù)的有效結(jié)合，才會為企業(yè)開辟全新局面。

　　三年前A.O.史密斯在成立電子商務(wù)部時(shí)，采取了比較平緩的策略，先從清理網(wǎng)上亂價(jià)開始，保護(hù)線下渠道。但今年京東和蘇寧易購的線上大戰(zhàn)，無論是線上的營銷，還是銷售的數(shù)據(jù)，包括與主流平臺的深度交流，讓我們感到對自身的危機(jī)感不夠——電子商務(wù)的發(fā)展已經(jīng)大大超過了我們的想象，企業(yè)對電子商務(wù)市場的拓展速度有些慢，需要提速。但我們的經(jīng)營策略始終不變。例如，已經(jīng)率先把蘇寧易購和線下實(shí)體店的產(chǎn)品區(qū)別開，保證線下產(chǎn)品是企業(yè)最新的型號。

　　目前國內(nèi)家電產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售主要集中在幾大主流的電子商務(wù)平臺中，各平臺也都有各自的優(yōu)勢，在對平臺的管理對接上不能一刀切，需要分析這些主流平臺各有什么特點(diǎn)，怎樣對接。例如，蘇寧易購，既有實(shí)體店平臺的優(yōu)勢，又有實(shí)體店重視安裝和服務(wù)的優(yōu)勢，因此，與有實(shí)體店的電商合作就要借助他們分銷、物流配送及服務(wù)能力，只要我們把貨送到他們的庫房就基本不用管了。而對這類電商平臺的合作政策，就要等同于其實(shí)體店的政策。

　　但沒有實(shí)體店的電商平臺，在家電產(chǎn)品方面還沒有形成真正意義上的物流網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，要依靠品牌商自己的物流及服務(wù)體系。對于這些平臺，由公司出面開專賣店，只是借用了平臺的一個(gè)信息窗口，物流配送、上門安裝、現(xiàn)金結(jié)算等都是由線下1000多家專賣店來承擔(dān)，通過企業(yè)線上接訂單，由線下的專賣店負(fù)責(zé)把網(wǎng)上銷售及服務(wù)的“閉環(huán)”做起來。因此，在這個(gè)“閉環(huán)”當(dāng)中整體的價(jià)格結(jié)構(gòu)就不一樣——電子商務(wù)平臺賺取的是信息費(fèi);代理商也不是以前的代理價(jià)格，而是針對這些產(chǎn)品要讓出一部分利潤給信息平臺;工廠在個(gè)閉環(huán)中不賺錢只做協(xié)調(diào)管理，要有一定的營運(yùn)費(fèi)用。

　　因此，企業(yè)的電子商務(wù)部門需要把整個(gè)鏈條“串”起來，要解決好很多流程管理中的細(xì)節(jié)問題，如各環(huán)節(jié)的利潤節(jié)點(diǎn)怎樣設(shè)計(jì)?線上銷售是給代理商信譽(yù)額度還是由工廠鋪貨?發(fā)生退貨時(shí)怎樣處理等等，以使整體鏈條中各方都有利，實(shí)現(xiàn)共贏。

　　未來消費(fèi)行為的改變，網(wǎng)絡(luò)銷售必將成為企業(yè)銷售的重要通路之一。A.O.史密斯通過三年多在電子商務(wù)領(lǐng)域的探索和實(shí)踐，雖然步子慢一些，但達(dá)到了企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，做到了對市場價(jià)格的有效管控，與主流網(wǎng)絡(luò)平臺建立起良好合作關(guān)系，摸索出適合企業(yè)發(fā)展的運(yùn)營模式，同時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的流程開發(fā)等。希望為正在摸索中的家電同行電子商務(wù)之路提供一些可供參考和學(xué)習(xí)的案例。

　　(責(zé)編 連小衛(wèi))