轉(zhuǎn)型升級(jí)適合市場(chǎng)發(fā)展

　　代理商最初與工廠的合作，肯定是建立在可以獲取最大利益的基礎(chǔ)之上。但在雙方合作的過(guò)程中，由于廠商間的理念不同，處在不同層面，各項(xiàng)工作的推進(jìn)不同步，組織建設(shè)難以達(dá)到彼此的要求等因素，造就了代理商與品牌廠家的合作中又充滿了矛盾。因此，雙方始終處于一種分不開(kāi)，合不好的相依相存狀態(tài)。

　　當(dāng)市場(chǎng)狀況良好，代理商感覺(jué)錢好賺時(shí)，雖然雙方間的矛盾存在，但并不突出，一旦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不好，雙方矛盾可能就會(huì)變得非常尖銳。杭州集成灶的代理商方總，從事集成灶的代理有近十年的時(shí)間，已經(jīng)是集成灶行業(yè)中代理規(guī)模較大的企業(yè)之一。他說(shuō)，剛代理集成灶時(shí)，由于單品的利潤(rùn)空間高，代理商都是非常賣力氣。但近兩年，隨著進(jìn)入品牌的增多，產(chǎn)品利潤(rùn)空間的不斷下降，品牌的實(shí)力越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)，他感覺(jué)到，在與工廠的合作中，代理商越來(lái)越被動(dòng)，與工廠間的矛盾也是越來(lái)越多。

　　方總認(rèn)為，之所以矛盾越來(lái)越多，從自己從事代理行業(yè)的經(jīng)歷以及同行的發(fā)展情況來(lái)看，至少有兩方面的問(wèn)題是中小代理商需要深思的。

　　一是對(duì)自身職責(zé)定位不清晰。

　　有很多代理商雖然也與廠家簽了代理合作協(xié)議，但實(shí)際上，他們更象經(jīng)銷商，而不是代理商。因?yàn)榻?jīng)銷商只是直接經(jīng)營(yíng)某品牌的產(chǎn)品，在市場(chǎng)的運(yùn)作中只是賣產(chǎn)品賺錢。而代理商是廠家授權(quán)在某地區(qū)的代表，不僅要經(jīng)銷商產(chǎn)品，同時(shí)還要代行廠家的某些職能，例如，市場(chǎng)的開(kāi)拓維護(hù)，品牌的推廣，價(jià)格的管控等。

　　但由于大部分中小代理商本身是缺乏相應(yīng)管理能力的，在市場(chǎng)運(yùn)作中，只知道怎么賣貨，在庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理以及銷售管理方面能力低下，都需要在與廠家合作的過(guò)程中汲取相關(guān)的管理工具及管理經(jīng)驗(yàn)。

　　如果所選擇代理的品牌本身就缺乏一個(gè)長(zhǎng)期可落地的戰(zhàn)略，只是把自己的營(yíng)銷意識(shí)強(qiáng)加給代理商，與代理商的合作，也是給一個(gè)政策，簽訂代理協(xié)議，然后就是壓任務(wù)，再給優(yōu)惠政策，不斷地壓貨，每年底按照代理協(xié)議結(jié)算返利和其他費(fèi)用等。這樣就會(huì)使廠商關(guān)系形成一個(gè)惡性的循環(huán)，經(jīng)銷商也不會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮?？赡艽蟛糠执砩叹蜁?huì)把自己完成變成了一個(gè)只會(huì)賣貨的經(jīng)銷商而非代理商。

　　當(dāng)品牌發(fā)展到一定程度，自身的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)逐步健全以后，并不完全依賴代理商的銷售力量。這時(shí)經(jīng)銷商就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然自己做終端，也做渠道，但只有鋪貨能力，沒(méi)有推廣能力，管理能力不強(qiáng)。自己的可替代性越來(lái)越強(qiáng)。其實(shí)，這就如同打仗一樣，打江山時(shí)需要沖鋒陷陣的戰(zhàn)士，但取得勝利需要建設(shè)時(shí)，當(dāng)初打仗的“元老”可能就要被替代。

　　因此，代理商必須要跟著廠家的步伐一起前進(jìn)，必須達(dá)到廠家的市場(chǎng)計(jì)劃指標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，才能彼此合作良好。如果代理商自己的定位不清，思想困惑，看不清自己下一步自己的發(fā)展方向，與品牌間的矛盾自然也會(huì)越來(lái)越突出。

　　二是過(guò)分看重利潤(rùn)空間，對(duì)產(chǎn)品缺乏判斷，對(duì)品牌缺乏系統(tǒng)的考慮。

　　代理商關(guān)心利潤(rùn)空間本無(wú)可厚非，但過(guò)分關(guān)注單位產(chǎn)品的利潤(rùn)率，代理商不一定能夠維持長(zhǎng)久的盈利。

　　如果過(guò)分看重產(chǎn)品本身的利潤(rùn)，往往就會(huì)忽略了整體銷售利潤(rùn)及獲得這種利潤(rùn)的穩(wěn)定性和持久性。特別是代理一些新品類時(shí)，初期產(chǎn)品銷量小，是以高額利潤(rùn)吸引代理商。但到底產(chǎn)品的質(zhì)量如何?產(chǎn)品技術(shù)是否成熟?很多代理商或許就考慮不周，只關(guān)心自己利潤(rùn)空間有多大。

　　有的品牌產(chǎn)品賣得不好，不強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，有些事情會(huì)和代理商溝通。但當(dāng)品牌發(fā)展到一定程度以后，認(rèn)為是品牌在讓代理商賺錢，代理商不是上帝，廠家自己才是上帝。這就造成了代理商會(huì)面臨兩上個(gè)上帝，一個(gè)是消費(fèi)者，一個(gè)是廠家。選擇了與這樣的品牌合作，代理商自然就會(huì)感覺(jué)到?jīng)]有發(fā)展空間。

　　而一些發(fā)展良好的優(yōu)秀代理商在拓展產(chǎn)品線時(shí)，并不是要求產(chǎn)品在技術(shù)上有多先進(jìn)，單品有多高的利潤(rùn)空間，但一定會(huì)要求產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。而且他們不僅會(huì)看產(chǎn)品本身的質(zhì)量、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品及品牌的認(rèn)知程度，更要看企業(yè)對(duì)市場(chǎng)保護(hù)力度、品牌企業(yè)的管理理念、價(jià)格體系等。如果在合作之初就能夠考慮各方面的綜合因素，那么日后的矛盾也會(huì)少一些，而這些，也正是很多中小代理商在選品牌時(shí)所欠缺考慮的。

　　因此，正是因?yàn)橛辛艘陨蟽煞矫娴膯?wèn)題，使代理商對(duì)于廠商的關(guān)系感到困惑，有的甚至不知道廠家與代理商的合作深度應(yīng)該是怎樣的?其實(shí)，這些年，家電渠道的變革從未停止，連鎖渠道的興起，電子商務(wù)、電視購(gòu)物、專賣店、團(tuán)購(gòu)、手機(jī)購(gòu)物等等的發(fā)展，使家電銷售的渠道向立體化、全方位的競(jìng)爭(zhēng)模式發(fā)展，新的營(yíng)銷手段和方式層出不窮。今日之市場(chǎng)早已不同于以往，代理商也不能用一貫的思維模式去處理問(wèn)題，必須與時(shí)俱進(jìn)，隨著形勢(shì)及時(shí)地轉(zhuǎn)型。代理商積極向服務(wù)提供方向發(fā)展，通過(guò)提升公司管理水平，提高和完善對(duì)上下游和市場(chǎng)三方的服務(wù)能力，以滿足三方最大化需求為終極目標(biāo)的大服務(wù)概念，尤其是增值服務(wù)的能力，才能使自身在與廠家的合作中自己的重要性才會(huì)越來(lái)越高，矛盾也越來(lái)越少。