默契合作源于信任

　　提到廈門鶴明電器有限公司和他的老板王和平，這既是廈門代理圈的知名人物，也是艾美特最早的經(jīng)銷者之一。

　　1993年，在廈門的百貨展會上，王和平初次看到艾美特的產(chǎn)品。王和平篤定地感覺到，這個品牌在國內(nèi)肯定會有不錯的市場前景。

　　1995年，在艾美特嘗試全面運作內(nèi)地布局市場的同時，王和平正式注冊廈門鶴明電器有限公司，成為艾美特的福建省總代理。并在當年實現(xiàn)了五百余萬元的銷售業(yè)績。

　　隨著經(jīng)營規(guī)模的增長和業(yè)務半徑的擴大，鶴明電器公司發(fā)現(xiàn)，同處于福建省內(nèi)的閩南和閩北不但在地理上的距離較遠，而且也有著較為明顯的文化差異，也就自然而然地造成了消費行為的差異。與其粗放而辛苦地做全省的生意，不如精耕自己熟悉的閩南市場。作為福建省的總代理，因為精力有限，鶴明電器公司的主要通路就是全省范圍內(nèi)的各大商場。對于渠道內(nèi)縣鄉(xiāng)的縱深市場根本無暇顧及。于是，2000年，鶴明電器公司放棄了福建總代理商，改為深耕區(qū)域市場閩南。

　　閩南地區(qū)主要包括以閩南語系為主的廈門、漳州和泉州。這三個地區(qū)不但產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)達，鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟的總體規(guī)模更是驚人，而且在風土人情和消費習慣上也有很多類似的地方。這三個城市交通便利，相互之間的車程不足一小時，又被稱為福建的“金三角”。

　　事實證明，王和平的決策是正確的。雖然區(qū)域縮小了，但是鶴明電器公司將資源集中到了可控的范圍內(nèi)，對市場進行了初步的精耕細作，2000年的銷售額比上年翻了一倍，達到了2000多萬元。這也成為鶴明電器公司的第一個轉(zhuǎn)折點。在深耕三級渠道市場的同時，鶴明電器公司還加強了內(nèi)部的團隊建設，對銷售的體系做了重新的梳理，并成立了泉州和漳州兩個分公司?？梢哉f，第一階段的成功，是產(chǎn)品、人脈和市場環(huán)境三個因素結(jié)合而成的。

　　隨著市場規(guī)模的持續(xù)增長，各地大型賣場的數(shù)量也在不斷地增加。鶴明電器公司也相繼與國美、蘇寧、沃爾瑪、大潤發(fā)等大型連鎖賣場建立了緊密的合作關系。因為，家電連鎖、超市和三四級渠道各自有著自己鮮明的特點，鶴明電器公司就采取不同的策略。對于三四級渠道，因為毛利高，銷售量大，是鶴明電器重點投入資源發(fā)展的渠道。鶴明公司成立了渠道部，按照600～800萬元的規(guī)模為單位劃分區(qū)域，讓業(yè)務人員負責該渠道市場內(nèi)所有品牌的開發(fā)和維護工作。王和平認為，做好渠道最關鍵的是業(yè)務人員的素質(zhì)。渠道的業(yè)務人員首先要了解渠道市場和公司的產(chǎn)品，然后是有較好的品德操守，要務實肯干。鶴鳴公司除了要健全財務制度，做好渠道客戶現(xiàn)金貨款的監(jiān)管工作，還要做好對渠道業(yè)務人員的考核激勵工作，穩(wěn)定渠道部的團隊構(gòu)成。正是有了這樣的政策，有一批這樣的業(yè)務人員，目前，鶴明電器公司四成以上的銷售收入都來自于三四級市場。對于投入高產(chǎn)出小的家電連鎖，鶴明電器公司根據(jù)賣場的經(jīng)營特點采取品牌負責制，要求操盤手熟悉該系統(tǒng)的流程，并熟悉大盤協(xié)議的條款內(nèi)容，尤其是管理好導購人員;對于超市，雖然利潤低，但是銷售量大，而且是全省范圍內(nèi)的合作配送，因此，要保證供貨的及時。

　　隨著終端的崛起，競爭的激烈，代理商運作市場的各種費用開始大幅度攀升。不但賣場的各類費用上漲，人工成本的增加也使得很多貿(mào)易公司難以為繼。而多品牌運作成了代理商此時唯一的選擇。2006年起，鶴明電器公司相繼代理了大連三洋、飛利浦、九陽、美的廚衛(wèi)、天際等品牌，產(chǎn)生了較好的規(guī)模效益。

　　談到多品牌運作，王和平的觀點是，鶴明電器公司對于新品牌的選擇原則是，要與現(xiàn)有品牌形成互補，公司內(nèi)部不能自己打自己。例如，艾美特的產(chǎn)品以兩季為主，那么鶴明電器公司就不會再選擇其他有兩季產(chǎn)品的品牌。華南地區(qū)的人喜歡做燉品，天際就是華南地區(qū)最知名的燉品電器品牌，其產(chǎn)品的專業(yè)化水平高。九陽是豆?jié){機大王，不但品牌的知名度高，而且促銷推廣和終端的操控能力非常強。再看美的廚衛(wèi)。當年美的廚衛(wèi)公司在開發(fā)廈門市場的時候，大家都認為風險太大，沒有人愿意接手這個品牌。此時的房地產(chǎn)帶動行業(yè)的跡象開始顯露，因此鶴明電器公司決定運作美的廚衛(wèi)。鑒于美的廚衛(wèi)產(chǎn)品與原有品牌運作手法的差異，鶴明電器公司組建了新的事業(yè)部，單獨運作。2011年，美的廚衛(wèi)產(chǎn)品在閩南地區(qū)的銷售規(guī)模已經(jīng)超過了4000萬元。

　　2008年，為了適應市場競爭的需求，鶴明電器公司內(nèi)部進行了體系改革，并引入職業(yè)經(jīng)理人制。這表明，鶴明電器公司進入了發(fā)展的新階段。王和平認為，一個公司發(fā)展到一定階段，不能只憑老板自己的能力，而是要引入職業(yè)化的管理，并給予他們一定的平臺和有競爭力的薪水。在制度化管理下，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的才智，這才是現(xiàn)代化商貿(mào)型企業(yè)的未來。因此，在健全公司內(nèi)部的財務體系，細化業(yè)務考核制度之后，鶴明電器公司聘用了職業(yè)經(jīng)理人。例如，制定的銷售任務中，除了總體業(yè)績以外，還有單品毛利的考核，整體毛利的考核，費用的考核等，并全面實施預算制。

　　代理商挑選職業(yè)經(jīng)理人是有學問的。如果代理商自己的團隊中缺乏這樣的人才，就要放眼廠家的營銷人員。其實，選擇廠家的業(yè)務人員一方面是因為他們大多受過專業(yè)的訓練，同時，他們也更加了解廠家的政策。當然，廠家的業(yè)務人員加入到代理商的團隊之后，需要一定的時間來融合，文化的融合，角色的融合，思維方式的融合等等。

　　做了二十多年家電銷售的王和平認為，影響廠商合作關系最關鍵的因素有三個，一是文化認同，二是產(chǎn)品認同，三是做好市場規(guī)劃。所以，代理商只要將這三個問題解決好，才能在區(qū)域市場有所作為。

　　所謂文化認同，就是強調(diào)廠商雙方首先要在文化背景和經(jīng)營理念上尋求很多的認同。為什么有的品牌在北方銷售很好，到了南方就不行了。就是這個問題。而文化上的認同最終不但形成行動上的默契，更是相互之間更深層的信任感。鶴明電器公司是艾美特最早的代理商，從結(jié)識蔡總開始，王和平就與蔡總建立了基本的信任。而隨著時間的推移，這種信任體現(xiàn)到了雙方合作的每一個細節(jié)，范圍也蔓延至雙方各個層面的人。而這種信任絕不是打多少貨款，做多少業(yè)績所能代替的。因此，無論是廠家和代理商，都要珍惜這種信任，合作才能更加長久。

　　廠商合作經(jīng)常出現(xiàn)“店大欺客”或者“客大欺店”的問題。其實，這也是基于雙方的信任度比較低而產(chǎn)生的現(xiàn)象。例如，有的品牌制定的政策沒有充分考慮到中國市場的南北差異，而是一味要求代理商要嚴格執(zhí)行。代理商反饋的市場意見也基本不會被企業(yè)所采納。這就是廠家客大欺店的思維在作祟。他們認為，代理商要無條件執(zhí)行廠家的政策。但是，他們沒有充分尊重代理商，更不會考慮代理商的利益。十幾年前，很多代理商與廠家相比，確實存在文化水平低，操作理念落后的情況。時過境遷，現(xiàn)在的代理商無論從資金層面、操作市場的理念和手法還是人脈等，都不遜于廠家的業(yè)務人員，這時候再讓代理商無條件執(zhí)行廠家的政策，就很難了。所以，廠商雙方在運作理念上的博弈就不能以到底是店大欺客，還是客大欺店來衡量，而是要聽市場的，雙方要相互妥協(xié)，最終尋求平衡。

　　目前，包括鶴明電器公司在內(nèi)的多個艾美特的重要客戶，都會經(jīng)常與蔡總做一些生意以外的溝通。廠家的信任讓代理商更加努力地去市場;區(qū)域市場的成功，使得代理商與廠家高層的溝通更加密切，雙方的合作更加水乳交融。

　　所謂產(chǎn)品認同，廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品適合什么樣市場。如果代理商不認可這些高品質(zhì)的產(chǎn)品，一味地希望廠家降低價格，那么廠商間的矛盾就不言而喻。因此，代理商選擇一個品牌，一定要先看他們提供的是什么產(chǎn)品。

　　以艾美特為例，艾美特在國內(nèi)電風扇市場一直是引領者，每年國內(nèi)的電風扇新品趨勢都是由艾美特來引領的，其他品牌的產(chǎn)品大多處于跟隨的狀態(tài)。促使艾美特引領國內(nèi)電風扇市場的有內(nèi)外兩種因素，首先就是艾美特自己對于產(chǎn)品品質(zhì)精益求精的企業(yè)宗旨。這是這種宗旨讓艾美特一直以來執(zhí)著于產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)工藝提升等環(huán)節(jié)不遺余力的投入。另一方面是因為艾美特外銷合作的客戶基本都是日韓和歐美等市場的大品牌，這些品牌不但對產(chǎn)品的品質(zhì)要求高，在產(chǎn)品的工業(yè)設計方面也過于國際領先水平。有些歐美品牌非常重視產(chǎn)品的工業(yè)設計，產(chǎn)品更新?lián)Q代非常頻繁。這些設計思路無形中影響了艾美特自己設計團隊的思路，也提高了設計團隊的水平。有的歐美新設計往往使用兩年就要更新。艾美特的團隊會根據(jù)中國市場的需求，將這些產(chǎn)品改良，在投放到國內(nèi)市場，效果都很好。同時，艾美特精致的產(chǎn)品給代理商帶來的是更高的溢價能力，更多的回報。通過多年的運作我們發(fā)現(xiàn)，很多消費者購買艾美特的產(chǎn)品都是重復購買。這正是艾美特產(chǎn)品的魅力。也是我們代理商經(jīng)營艾美特產(chǎn)品引以為豪的地方。以閩南為例，這里的人消費水平高，從居住環(huán)境和日用品的選購上都非常講究，所以，這里的家庭在購買空調(diào)的時候都是選擇三菱電機等能效高，低噪音的品牌。購買其他的小家電，也希望選擇精致的產(chǎn)品，與整體的環(huán)境協(xié)調(diào)。這就是艾美特在閩南地區(qū)暢銷的原因之一。

　　代理商和廠家的銷售人員站在不同的角度，各自的訴求點不同，所以對于市場的運作手法是不同的。因此，在區(qū)域市場內(nèi)，各自要有明確的分工。代理商的長處了解區(qū)域市場的特性，自己又代表了一部分的消費者，因此，在產(chǎn)品規(guī)劃、價格定位、促銷規(guī)劃、地方人脈等方面，代理商更加主動。艾美特區(qū)域業(yè)務人員則在資源整合，培訓、團隊管理等方面更加擅長。長期以來，鶴明電器公司和艾美特的業(yè)務人員就是這樣協(xié)作共進，給對方無私的支持。當這種默契形成之后，雙方不但增加了彼此的信任，品牌的市場份額也獲得了雙方希望的值。

　　代理商做好市場規(guī)劃，首先有責任和廠家一起與市場深度接軌，讓產(chǎn)品能夠真正在區(qū)域市場“落地”。尤其是對于那些在產(chǎn)品上比較強的品牌，更要多在新品方面與代理商多溝通。廠家向市場推出一系列的新產(chǎn)品后，代理商根據(jù)自己對于市場的了解，提出一些建議，就可以讓廠家的新品更加適合消費者的口味。如果廠家不屑一顧，按照自己的想法走，很可能會失去很多消費者的心。例如，某款新品有一個看上去很炫的附加功能，但是消費者為此付出的代價也很大。代理商提出能否將這個功能取消，適當?shù)亟档蛢r格的建議。起初廠家并沒有采取代理商的意見，甚至有的人認為代理商不懂產(chǎn)品，在故意挑刺?？墒牵搅四甑卓偨Y(jié)時，這個產(chǎn)品的銷售真的不如人意。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原因就是因為附加功能過多導致的價格高。第二年，廠家將產(chǎn)品的附加功能去掉，并適度做了價格調(diào)整，很快就成了暢銷品。這樣的事情多了，代理商對于產(chǎn)品的一些建議就由最初的不被采納，變成廠家要主動征求代理商的意見。以艾美特為例，他們在新品正式推出之前，都會邀請全國幾個重要的客戶去工廠開座談會，聽取大家對于新品的看法，并做出一些調(diào)整。而且，艾美特還會針對區(qū)域市場做一些定制機型，滿足區(qū)域代理商的需求。這種靈活多變的合作手法，讓雙方的合作更加穩(wěn)定和默契。

　　另外，產(chǎn)品的定價也是非常需要市場功底的。只有更多地了解消費者，熟悉競品的套路，定價才能更加精準。例如，新品是不是一定要定價最高，哪種產(chǎn)品可以留給代理商充足的毛利空間，哪個價格卡位是最敏感的。一個產(chǎn)品在區(qū)域市場銷售不理想，代理商要主動分析查找原因，到底是產(chǎn)品的問題還是自己推廣的手法的問題。代理商要配合廠家的大策略。例如，艾美特最初推廣電暖氣的時候，很多人并不認可。但是，隨著市場的發(fā)展，艾美特的電暖氣市場獲得了長足的發(fā)展。這說明，廠家制定的產(chǎn)品戰(zhàn)略是經(jīng)過對中國市場的綜合考量的正確選擇。2011年開始的歐債危機襲擊了很多中國的外向型企業(yè)。但是艾美特的業(yè)績卻蒸蒸日上。這與艾美特高層一直以來堅持不懈地對國內(nèi)市場投入這個大的戰(zhàn)略的結(jié)果。

　　2012年，鶴明電器公司將適度地精簡品牌，以艾美特和美的廚衛(wèi)為重點品牌，適度操作專業(yè)性品牌，集中資源，深挖區(qū)域渠道縣鄉(xiāng)市場。

　　從白手起家到實現(xiàn)年銷售額2億元的規(guī)模，王和平認為，鶴明電器公司是因為選對了品牌，選對了產(chǎn)品，更選對了時機。但是，他同時認為，鶴明公司還有很多方面做得不夠好，閩南市場仍然也有很多可挖掘的潛力。未來，鶴明電器公司要在做好區(qū)域市場的基礎上，在艾美特等品牌的大力支持下，持續(xù)提升自己的核心競爭力，通過區(qū)域市場的深度挖掘，向三四級或者四五級市場要效益。