改進庫存促銷售

　　公司對庫存的要求主要是整體的，比如“超60天”、“超90天”的型號和金額要控制在一定范圍內。因此，業(yè)務人員往往都是拿到庫齡表之后才會對超庫齡的型號做促銷方案，以便盡快加速消化庫存。在訂貨的時候，多數業(yè)務人員也只是簡單地根據“過去30天銷量”等指標做參考，對于特價囤貨更是依靠經驗來做規(guī)劃。所以，代理商要想更準確地控制庫存，就需要借鑒其他科學的方法。

　　在庫存要求嚴格的超市里，對庫存是細化到每個型號的，對該型號有個“庫存周期圖”：

　　在圖中可見，若小家電在超市的周轉天數為30天，則每月按時補貨、銷售達到危險庫存后再補貨，基本控制在每30天左右補貨一次，非常有規(guī)律。

　　對于2010年我所負責的W品牌庫存控制情況，之前只是模糊地知道第二季度庫存過大，但對于不合理到什么程度并不是很清楚。通過整理了2010年全年數據，就發(fā)現我們的做法與科學控制有一定的距離。我找了幾個問題典型的作為案例來講解。（以下是玉林倉庫某年1～12月每一天單個型號的存數量變化圖）：

　　點評：上圖是W品牌抽油煙機J02B的庫存圖，年初和年末的庫存控制均合理，但在4月初大量囤貨，一直到10月初才消化完，長達6個月的高庫存，由此產生貨款的利息就可高達6%～12%。因此若此型號不能因特進價貢獻約10%以上毛利，這樣的囤貨是不值得的。另一方面，4月囤貨后應采取更強的促銷措施，使庫存加速下降，最多用三個月的時間使之恢復到正常的庫存水平，才是正確的做法。

　　點評：上圖是W品牌消毒柜108E-20的庫存圖，該型號是高銷量高利潤，因此我傾向于大量囤貨。但單次囤貨數量過大，全年庫存長期在60臺以上，臨近年底，庫存數量才接近正常的庫存線圖。該型號全年僅四次進貨，因此周轉過慢。因此，應改進為每1.5～2月補貨一次，使周轉達到6轉，這樣才能做到利潤高、周轉又快的雙利效果。

　　點評：上圖是W品牌熱水器新弧線6L的庫存圖，該型號是走量機，年銷量可達9000臺。我很擔心工廠斷貨，因此常備足庫存。但在5月～10月期間，可見過于謹慎而囤貨過多（也有工廠壓貨原因），只有到10月以后才達到正常的庫存水平。

　　點評：上圖是W品牌電熱水器60-Q2的庫存圖，只有這個單品的庫存水平是正常合理的。由于是新品，所以上半年沒有進貨，而第三季度也是熱水器銷售逐漸升溫的時期，因此進貨不多，到第四季度開始大量進貨，銷售的跟進也很快，因此年底能很好地控制到每月一轉。

　　通過以上示例，可以對單個型號的庫存合理性一目了然，得出的教訓很好地提醒新年度的庫存控制。這個庫存線圖可以從財神的“庫房管理”模塊的“庫房商品數量明細賬”導出數據，用“vlookup”函數對應到每個日期，就可生成此圖。

　　之所以出現以上較多不合理的庫存，是因為進貨受多個因素影響：

　　1.迫于工廠的季度任務，接受季末的壓貨；

　　2.盲目廠家制定的階段性產品特價政策，廠家要求訂貨數量達到一定水平才能拿到特價，造成屯貨；

　　3.銷售實際進度與訂貨計劃的誤差；

　　4.有的產品因為旺銷，工廠長時間處于缺貨狀態(tài)；

　　5.公司支付工廠貨款的時間是否按時，包括承兌等在工廠的手續(xù)審核流程中等。

　　盡管有多個因素影響，但若能對每個型號做出以上的庫存圖，應該可以避免上年度的大部分不合理的訂貨情況，因此我計劃對2011年的主要型號都做庫存線圖，通過精確統(tǒng)計來提高庫存周轉率、同時避免缺貨造成的銷量影響。

　　庫存控制的終極目標是在對銷售影響很小的前提下，把庫存做到最小。為了提高庫存控制水平，2011年，我采用了行業(yè)內通用的ABC法來改進。

　　行業(yè)內通用的ABC庫存控制理論，就是把庫存各型號做一個科學的分類，暢銷型號和銷量小的型號做分別對待。如圖：

　　往往是數量很小的一部分機型，卻占了整體70%～80%的銷量。這些型號的缺貨對銷量影響很大，因此對于這部分型號需要重點跟蹤庫存量，保證合理的庫存。

　　另外有的庫存商品，型號很多，銷量占比卻很小。因此這部分貨品的庫存量應盡量控制在一個較低的水平。而且，正因為型號多，訂貨時稍不注意就會產生大量的庫存，占用了較多的倉位和資金。

　　由于市場的銷售變化很大，ABC法分三類，過于復雜，我采用WALMART的80/20來分成兩類：占銷量80%的型號為A類，占銷量20%的型號為B類。對比兩類在2010年底的庫存是否合理：

　　按以上結論，把B類型號的庫存從47%壓縮到27%，對于W品牌350萬元的庫存來說，就是減少了70萬元，而對銷售業(yè)績的影響最多在5%以內，因此是值得嘗試的。

　　以上是今年我要控制庫存的第一步：壓縮占銷量20%的型號的單品庫存量。

　　第二步是調整安全庫存線：

　　對于占銷量80%的A類型號，最重要的是避免缺貨，以免影響銷量。所以在確定“什么時候需要補貨”的訂貨點上，需要更加注意。

　　根據公司訂貨規(guī)律，每月訂貨常規(guī)是一次，偶爾可到兩次，我按半個月時間為平均誤差，設定月銷量的70%為A類型號的安全庫存（“安全庫存”就是庫存底線，庫存降到此底線就該補貨了），70%的意思是考慮到如果半個月未能補上貨時，還有20%的庫存給予緩沖。

　　而對B類型號，安全庫存定為月銷量的40%。以上是調整后的庫存情況：

　　具體到產品型號，舉幾個示例：

　?。ㄒ陨现皇侨昶骄担唧w需按當時月份前后的銷量情況做調整。如熱水器在冬季的安全庫存要按去年同期銷量為參考，而不是用全年平均出貨量）

　　以上是基礎的計算方法，實際上訂貨和庫存控制受到多方面的影響，其權重如圖：

　　我的2011年目標是：W品牌的整體庫存做到至少六轉，目標七轉；超90天庫存占總庫存的10%以內。訂此目標似乎較高，但看看同行，超市的小家電要求做到30天一周轉，因此我們要向優(yōu)秀的同行學習和靠近。

　　編者后記：已經先后編輯了羅鉆烈的五六篇文章。當我知道作者最初的職業(yè)是醫(yī)師的時候，多少還是有一些震驚的。畢竟家電銷售和醫(yī)師兩種工作的性質有著很大的差距。然而，對于善于學習的人，似乎任何困難都不可能成為阻擋其前進的理由。羅鉆烈就是一個這樣的人，他就是用自己善于思考，善于學習的生活態(tài)度，將自己的職業(yè)演繹的愈加精彩。

　　（責編 朱東梅）