廠家給代理商定銷售指標要實事求是

　　有些廠家有自己的小算盤。給代理商制定的銷售指標一般要寫在廠商合同中，高指標具有特別重要的意義。完成指標后公司給以一定返利（以貨物或者現(xiàn)金的形式獎勵給代理商）。超額完成越多，返利越大。如果指標定的過低，廠家的間接成本就會上升。所以有些廠家就以為越高越好，反正風險在代理商處嘛。

　　自以為聰明，認為指標越高越好，單方面拍腦袋定任務，其實不僅害了代理商，也害了廠家自己。

　　在制訂年度營銷方案和銷售目標時，如果沒有與代理商進行面對面地有效溝通，憑主觀臆測制定銷售目標和方案，營銷方案就不會得到代理商的認可和有效執(zhí)行。因為連代理商都認為你廠家自己都不相信，沒根據(jù)，憑什么他愿意執(zhí)行？

　　比如，好多企業(yè)會上發(fā)出“大躍進”口號，“我們要二年進入行業(yè)前五，三年內(nèi)進入行業(yè)前三甲”，“我們?nèi)陜?nèi)銷售額要翻番”，“明年增長率要超過50%”等等，動則就是增長百分之四五十。那代理商就要問了：你根據(jù)什么比行業(yè)增長這么多？有什么支撐？這種指標廠家自己自信嗎？是不是在耍我們？我們憑什么被你耍？

　　毫無疑問，高指標的直接結果往往就是達不到預期目標。因為脫離了現(xiàn)實基礎，高指標就如同空中樓閣，看著好卻夠不著。這樣一來就會造成幾種不好的結果：一種是代理商覺得反正完不成，就不把你的計劃當回事，做不到就做不到吧，做到什么程度就算什么程度，結果就是擺出一副“死豬不怕開水燙”的架式，或者我糊弄你先簽協(xié)議，完不成再說，大不了不代理了，愛咋辦咋辦。

　　對于企業(yè)來說，目標達不到就等于規(guī)劃白制定，以后再制定銷售任務就沒有說服力；另一種結果是反正我是制定了這樣的指標，代理商做不到就不給獎勵政策和返利返點，或者削減地盤，甚至取消代理權，這樣反而會讓代理商失去信心，沒有忠誠度，不敢投入或者不去用心做市場，廠家也會由于片面考核銷售指標而失去本來還比較優(yōu)質(zhì)的客戶。此外，下達高指標的銷售任務，帶來消極的后果還有虛假繁榮，有的代理商為了完成這個指標，進了好多貨，最后都成為倉庫里的庫存，越積越多賣不出去，直接損失是代理商，間接傷害的卻是廠家的利益。比如代理商只能完成20%的銷量增長，你給他定了30%，代理商貨沒少進，庫存大了，賣不出去，而廠家一看目前的出貨額多了，就會制定更高的指標。結果就會造成惡性循環(huán)，庫存越積越多，最終拖垮代理商。

　　廠家這種給代理商壓高指標的做法，根源還是在于有些廠家對代理商的價值認識不足。有的代理商銷售規(guī)模小，是因為地盤小，其實在當?shù)匾呀?jīng)做的非常優(yōu)秀了，結果由于片面看重銷售額，就去找第二個客戶，回過頭來卻發(fā)現(xiàn)第一個客戶其實很優(yōu)秀但悔之晚矣。因為代理商的切換都是代價不菲的。另外，有的區(qū)域確實是很難做的，市場基礎不好就需要慢慢打基礎，要培育市場。如果廠家對銷量要求過高，就會急功近利，竭澤而漁。

　　廠家在給代理商制定增長指標時，還是要實事求是，做到有根有據(jù)。

       在制定銷售任務時，要做一系列的調(diào)研，確定是否可行，是否合理，是否有根有據(jù)，是否考慮了政策、環(huán)境、市場變化的因素，是否考慮了代理商現(xiàn)有的基礎。你的資源能支持多大（產(chǎn)能、產(chǎn)品力、品牌力、服務保障、推廣資源），是不是有足夠的投入等等，都要做到具體、實際、可行、可衡量。建立在這樣基礎上，最終確定的銷售指標會取得雙贏的效果。表面上看似乎增長少了，但如果少犯錯誤，穩(wěn)扎穩(wěn)打，廠家發(fā)展幾年算下來，可能增長不菲，而且是健康良性的。

　?。ㄘ熅?趙志偉）