銷售人員激勵(lì) “提成制”未必是治病良藥

　　根據(jù)家電行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，市場(chǎng)增速放緩，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加巨，未來(lái)五年將是企業(yè)發(fā)展十分關(guān)鍵的時(shí)期。為此，DQ集團(tuán)高層制訂了五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來(lái)五年集團(tuán)內(nèi)銷的戰(zhàn)略方向就是：營(yíng)統(tǒng)分銷實(shí)現(xiàn)組織一體化，經(jīng)銷商考核實(shí)現(xiàn)客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)通路多元化，產(chǎn)品人機(jī)工程實(shí)現(xiàn)功能科技化。

      很多企業(yè)看來(lái)，銷售人員的薪酬激勵(lì)非提成獎(jiǎng)金制莫屬，并認(rèn)為重獎(jiǎng)之下必有勇夫，高提成必然帶來(lái)高業(yè)績(jī)。然而事實(shí)果真如此嗎？銷售提成獎(jiǎng)金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？我們來(lái)看一個(gè)案例：

　　為保障集團(tuán)的內(nèi)銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團(tuán)年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管理職能的建設(shè)，以保證人力資源滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展之需。

　　2011年初，DQ集團(tuán)進(jìn)行了組織大變革——產(chǎn)銷系統(tǒng)分離，把以前的銷售部拆分成國(guó)內(nèi)營(yíng)銷和國(guó)際營(yíng)銷兩個(gè)公司；工廠按照產(chǎn)品分為：A產(chǎn)品公司、B產(chǎn)品公司。

　　王智華就是在這個(gè)時(shí)候被招進(jìn)DQ集團(tuán)的，職位是集團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司人力資源經(jīng)理。

　　王智華入職后，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司的總經(jīng)理李闖就對(duì)他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團(tuán)土生土長(zhǎng)的經(jīng)理人。在長(zhǎng)期的營(yíng)銷管理實(shí)踐中，李闖深刻體會(huì)到人力資源管理中的績(jī)效薪酬機(jī)制對(duì)營(yíng)銷人員業(yè)績(jī)激勵(lì)與影響的價(jià)值。在他看來(lái)，銷售人員都比較現(xiàn)實(shí)，多勞多得是必須的，沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)力，激勵(lì)得越多，銷售業(yè)績(jī)就會(huì)越好。

　　在內(nèi)銷公司的月度工作總結(jié)計(jì)劃會(huì)上，李闖滿懷豪情地發(fā)表了演講：“國(guó)內(nèi)營(yíng)銷現(xiàn)在1000個(gè)業(yè)務(wù)員，一個(gè)月工資和獎(jiǎng)金總額是1000萬(wàn)，月均銷售收入是1個(gè)億，我打算每月多投入1000萬(wàn)，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個(gè)億。”

　　發(fā)表完演講后，李闖扭頭對(duì)王智華說(shuō)：“王經(jīng)理，你回頭做個(gè)績(jī)效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬(wàn)，年底能產(chǎn)出20個(gè)億。”

　　王智華初來(lái)乍到，只能硬著頭皮答應(yīng)了。只是他心里是非常不認(rèn)可總經(jīng)理的這種直線思維：如果投入1000萬(wàn)，能產(chǎn)出10個(gè)億；投入2000萬(wàn)，能產(chǎn)出20億，公司為何不投入10個(gè)億，直接就產(chǎn)出1000億，馬上就能沖入世界500強(qiáng)。