渠道發(fā)展要放眼大趨勢

　　美的渠道變革的失敗，不是方向性的問題，而是戰(zhàn)術上的失誤而已。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，其渠道的策略一定要隨著市場的變化有所調(diào)整，來適應企業(yè)的發(fā)展。從中國家電渠道的發(fā)展歷程看，八十年代，很多家電品牌實行的是中國總代理制；九十年代，開始分化為地區(qū)總代的分銷政策；2003年之前，隨著規(guī)模的增長，品牌實行的是省級代理；2004年和2005年，是市級代理商渠道扁平化全面推動的時段。而品牌實現(xiàn)區(qū)域市場直營首先一定是由區(qū)域內(nèi)的總體規(guī)模決定的。所以，渠道的分銷模式，要用發(fā)展的眼光來看，要放到一個比較大的時間跨度的大趨勢來看，而不是只看某一個時間節(jié)點。

　　中國市場這么大，未來，只要品牌的規(guī)模持續(xù)增長達到一定規(guī)模的話，縣級代理不是空談。尤其是美的這樣的超大品牌，產(chǎn)品線寬度充足，在經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，甚至可以做到鎮(zhèn)級代理。

　　太陽能行業(yè)的皇明，國內(nèi)整機和配件的年規(guī)模近二十億元，他們實施的就是縣級代理制，客戶數(shù)量差不多在2000個左右，平均每個客戶的銷售規(guī)模大約在一千萬元左右。太陽雨的縣級代理商有的也已經(jīng)達到了千萬級規(guī)模。這相比美的的規(guī)模肯定是差很多。所以從規(guī)模的角度看，美的實行縣級代理是可以做到的，而且肯定會比皇明做的更好。相反，如果讓一個縣級代理商每年只做50萬元的規(guī)模，那他吃不飽，肯定是不經(jīng)濟的。所以規(guī)模小的品牌不能做縣級代理。

　　任何一次的渠道變革都是要付出代價的，主要看企業(yè)選擇什么樣的方式，付出什么樣的代價。例如，2004年和2005年的時候，主流品牌都在做地級市場的渠道扁平化。當時的省級代理商都非常憤怒，甚至都跳了起來。但是因為品牌的做法是保留省級代理商的合理空間，省級代理商通過城市連鎖賣場的增長，實現(xiàn)了自身的發(fā)展；品牌通過地級市場各個代理區(qū)域的劃分，實現(xiàn)了二級市場的大規(guī)模增長。所以，最終是廠商實現(xiàn)了雙贏。所以2004年開始的品牌渠道扁平化變革是非常順利。

　　美的這次變革除了自身的問題以外，就是對于那些跟著美的打天下的經(jīng)銷商，美的是如何定位的？如何最小程度的犧牲客戶的利益，最大程度的降低雙方的對抗，避免大面積的市場動蕩，都是企業(yè)在做渠道變革時要多多思考的問題。尤其是大環(huán)境不好的時候，企業(yè)更要采取溫和的做法，有節(jié)奏地做出一些調(diào)整，讓雙方都有一個緩沖的過程。但是，如果企業(yè)下定決心，想通過兩年的時間來實現(xiàn)，其實也是沒有問題的，關鍵看企業(yè)能夠承受多大的損失而已。在現(xiàn)在這個敏感的時間段，顯然外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，包括政府的環(huán)境似乎都是不允許美的這樣做的。