看美的渠道變革，破鏡能否重圓？

　　美的已在全國(guó)擁有約4萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，并以“千縣萬鎮(zhèn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)為目標(biāo)。而美的將全國(guó)的銷售分公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜平?jīng)營(yíng)主體，實(shí)行扁平化渠道管理，銷售公司直接操作市場(chǎng)，面對(duì)三四級(jí)市場(chǎng)經(jīng)銷商，使渠道扁平、整個(gè)市場(chǎng)也更容易把控。美的稱“美的電器：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于銷售渠道”。確實(shí)，美的競(jìng)爭(zhēng)品牌的代理商和我們交流時(shí)訴苦，“美的的銷售態(tài)勢(shì)太可怕了，我們根本抵不過。你們看看他做的銷售宣傳鋪天蓋地，看看他們的銷售價(jià)格……”最后，都是一聲長(zhǎng)嘆結(jié)束。美的銷售勢(shì)頭真是“很美的”!

　　2006年8月，美的家用空調(diào)國(guó)內(nèi)事業(yè)部與經(jīng)銷商合資成立了8家銷售公司進(jìn)行試點(diǎn)。

　　2007年12月，家用空調(diào)國(guó)內(nèi)事業(yè)部共成立近50家區(qū)域銷售公司。

　　2007年年底，美的小家電嘗試先在河南北部組建合資銷售公司，引入四家當(dāng)?shù)刂饕拇砩虆⒐伞?/p>

　　2008年，空調(diào)銷售公司已在全國(guó)范圍內(nèi)推行，冰箱事業(yè)部的“廠商一體化”也進(jìn)展得如火如荼，美的榮事達(dá)及小天鵝事業(yè)部也在進(jìn)行這樣的營(yíng)銷模式的改革。

　　同年，在美的高層對(duì)市場(chǎng)考察中，家用空調(diào)、冰箱銷售公司普遍反映，經(jīng)營(yíng)主體轉(zhuǎn)變后，銷售公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)更加靈活。針對(duì)不同的市場(chǎng)制定了差異化的市場(chǎng)策略，提高了市場(chǎng)決策的效率。同時(shí)，營(yíng)銷人員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)得到轉(zhuǎn)變，主動(dòng)性和積極性大大提高。銷售公司更注重長(zhǎng)期的市場(chǎng)行為，對(duì)渠道進(jìn)行了深度開拓，由于經(jīng)營(yíng)單位改變了市場(chǎng)操作主體的角色，過去的廠商博弈已不存在了。銷售公司的成立，比以往大大擴(kuò)展了銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，美的與連鎖賣場(chǎng)的合作關(guān)系進(jìn)一步深化。于是美的高層更加確定了要全面推進(jìn)營(yíng)銷模式改革，推動(dòng)銷售公司模式的策略。

　　2008年9月，美的小家電對(duì)外宣布，在汕頭與當(dāng)?shù)卮砩坛闪⒑腺Y營(yíng)銷公司。合資公司中，代理商和美的小家電參股比例現(xiàn)在為8∶2，以后引入職業(yè)經(jīng)理人后將調(diào)整為代理商8成、美的小家電1成、合資公司管理層1成。美的清除了一批持反對(duì)意見的代理商。

　　2009年，美的小家電更深入實(shí)行銷售公司模式，美的小家電代理商面臨兩條路：不合作全部被清洗;拿錢入股銷售公司。

　　2010年，美的日電集團(tuán)將生活電器、精品電器、環(huán)境電器、微波電器、整體廚衛(wèi)等事業(yè)部的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷后臺(tái)與生產(chǎn)制造分開，進(jìn)行統(tǒng)一管理，并表示下一步的工作就是把增量的重點(diǎn)放在中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)的開發(fā)上，加速開發(fā)縣級(jí)市場(chǎng)。美的一些還在合作的“大戶”代理商被砍，或者壓縮。

　　2011年年初，美的宣稱將扁平化進(jìn)行到底，所有渠道細(xì)化，銷售公司在5月份把所有大戶代理商都砍掉了，下級(jí)三四級(jí)市場(chǎng)的分銷商直接和銷售公司對(duì)接，美的使渠道更加扁平化了。這對(duì)美的環(huán)節(jié)減少是有利的，對(duì)限制大戶壟斷有利。而過去的大戶代理商要么離開，要么成為下級(jí)經(jīng)銷商去開發(fā)下級(jí)市場(chǎng)。過去的分銷商與代理商平起平坐，對(duì)不愿意接受這樣現(xiàn)狀的代理商，美的直接揮刀砍下。

　　但是“福禍相依，美丑相傍”，在“很美的”勢(shì)頭下面，依然有很多尖銳的“刺”在阻礙著美的變革的步伐。

　　職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作公司經(jīng)驗(yàn)不足帶來的問題。過去，區(qū)域經(jīng)理操作市場(chǎng)，只是負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣、策劃、銷售，看的就是銷售額、市場(chǎng)占有率。而成為職業(yè)經(jīng)理人后，負(fù)責(zé)公司運(yùn)作了，不光要考慮市場(chǎng)，還要考慮資金周轉(zhuǎn)、員工福利、社會(huì)關(guān)系等等，操作一個(gè)公司與操作一個(gè)市場(chǎng)并不一樣，簡(jiǎn)單來說，過去是考慮“怎么花錢”，現(xiàn)在要考慮“怎么管錢”。例如，全國(guó)連鎖銷售小家電產(chǎn)品，結(jié)款并不像空調(diào)那樣快的，是有很大的資金占?jí)汉唾Y金風(fēng)險(xiǎn)存在的。據(jù)知情人士透露，近段時(shí)間，美的好幾個(gè)區(qū)域的銷售公司的職業(yè)經(jīng)理人先后辭職，原因就是承受不了操作一個(gè)公司的壓力。

　　人脈喪失帶來的問題。過去代理商操作市場(chǎng)除了一些賣場(chǎng)，還有很多禮品、工程、建材、專賣店等渠道，這些渠道不少依靠的是人脈關(guān)系。換成“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人來操作了，拿代理商的話來說“個(gè)個(gè)都還是小屁孩”，哪有多少人脈可以依靠。于是過去可以少出幾個(gè)點(diǎn)的渠道，變成公事公辦，該多少是多少。

　　心態(tài)迥異帶來的問題。代理商操作市場(chǎng)，公司是自己的，有點(diǎn)問題，代理商白天黑夜的加班加點(diǎn)，而自己的工資成本是全公司最低的，跑市場(chǎng)能省則省;職業(yè)經(jīng)理人操作公司，身份還是打工的，該工作工作，該休息休息，工資成本是全公司最高的，跑市場(chǎng)能花則花。代理商盈利靠精打細(xì)算，細(xì)節(jié)管理;職業(yè)經(jīng)理人盈利要靠政策，廠家支持……變革后，管理成本直線上升。

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　　美的也意識(shí)到這個(gè)問題，開始宣布“退耕還林”，將扁平化的地區(qū)能還給代理商的區(qū)域開始往回還，特別是在地級(jí)市。但是就像婚姻一樣，雙方已經(jīng)準(zhǔn)備要簽字離婚了，突然提出離婚的一方說“我不離了”，這個(gè)婚姻就能繼續(xù)嗎?我想美的期待的就是這種“破鏡重圓”。

　　但是這次扁平化的變革，美的把全國(guó)經(jīng)銷商的心都傷了。我想只要有利益可賺，對(duì)過去美的代理商來說，他們依然會(huì)接手繼續(xù)做，但是人心傷了，不是那么容易能彌補(bǔ)的，俗話說得好“補(bǔ)起也是個(gè)疤”。過去，美的代理商都是一心一意低頭跟著美的走的，但是經(jīng)過這些年的變革以后，我想以后美的的代理商應(yīng)該都會(huì)是“一顆紅心，兩手準(zhǔn)備”吧。不過，我認(rèn)為，先提出離婚的一方是沒有資格再譴責(zé)婚姻中的另一方三心二意的。