渠道變革要充分考慮市場和區(qū)域差異

　　美的的變革是一直都在探索中前行，現(xiàn)在還沒有到回顧的時候。但對品牌而言，無論怎么變革，市場銷售的增長最終目的是將產(chǎn)品搬到消費者家中，而非廠家將庫存產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到網(wǎng)點門店中，這樣就失去了渠道改革的意義。

       變革縮小了一級市場代理商的“版圖”。

　　S省是經(jīng)濟(jì)大省，A原是美的S省產(chǎn)品的省代，據(jù)A代理商反映，成立合資公司后，代理商投資的合資銷售公司，在其所在的區(qū)域幾乎80％都處于虧損，沒有盈利。因為當(dāng)時美的提出的口號是銷售公司不以盈利為目的，而以提高市場占有率為目的。此時的代理商要么只能做終端，沒有渠道；要么只保留部分渠道，沒有終端。

　　當(dāng)時合資公司只是將經(jīng)營好的區(qū)域和品類接了過去，A代理商與美的分別成立了生活電器、微波電器、環(huán)境電器、精品電器4個銷售公司。除了生活電器銷售公司A代理商有一定的經(jīng)營權(quán)，其它的銷售公司權(quán)利都上交，只是股東。但Ａ代理商原代理的煙灶和兩季產(chǎn)品，仍然是A代理商代理。

　　其實，當(dāng)時S省成立的合資銷售公司只是一個框架職能組織，相當(dāng)于美的廠家的中轉(zhuǎn)站，具體的市場操作、代理權(quán)仍然在A代理商處。Ａ代理商講，經(jīng)過兩年的運作后，生活電器的公司運作比較順利，其它三家都處于虧損狀態(tài)。因而合資公司中有兩個公司撤銷后，重新轉(zhuǎn)成代理制，仍由A代理商接手代理。其中微波爐銷售公司也想撤銷，但苦于沒代理商接管，因為微波爐以前是由美的直營，市場做的并不好。

　　一、二級市場代理商，幾家歡喜幾家憂。

　　2010年，美的開始實行縣級直營，因為將辛苦開發(fā)的市場給奪走了，所以，一級代理商的意見很大。但以前的二三級代理商變成一級客戶，所以都很高興。

　　但變革也存在很大的區(qū)域差異，如在河南，美的日電集團(tuán)于2007年底就開始在河南進(jìn)行與代理商成立合資公司的試點工作。如洛陽的銷售公司有四五個股東，廠家有股份，幾個大代理商也都有股份。美的為了均衡各股東的權(quán)益，有任務(wù)，同時也有利潤。

　　2010年，美的加強對專賣店的建設(shè)和規(guī)范化管理的步伐。如在河南洛陽，以前專賣店都是小客戶在運作，由于資金和整體資源投入也不到位，運作并不理想。實行進(jìn)一步直營后，美的將小型客戶開的專賣店都收到大代理商手中，使得專賣店的競爭力凸顯出來。對于代理商來講，這當(dāng)然是好事情，畢竟又有了實體經(jīng)營。

　　由于美的總部對銷售公司有專賣店數(shù)量的考核，因而會均分到各代理商的身上。例如本來Ｂ代理商下面有一些小的分銷客戶開專賣店，美的會考慮到Ｃ代理商實力較強，回款任務(wù)可以達(dá)到指標(biāo)要求，那么就會將Ｂ代理商下面的幾個專賣店劃給Ｃ代理商，提高其規(guī)模，加大Ｃ所在區(qū)域的消化能力。

　　在直營的步伐中，美的也開始做縣級直營。據(jù)河南的美的Ｂ代理商講，做美的，不能做太好，也不能做太差。做太好了，會被砍掉；做太差了，也會被砍掉。要掌握好力度。因為2009年，洛陽伊川任務(wù)進(jìn)度全洛陽地區(qū)倒數(shù)第一，然后交該Ｂ代理商操作，于2010年做到第一，結(jié)果就被銷售公司拿走了。

　　縣鄉(xiāng)市場專賣店效果好，代理商歡迎直營。

　　但此次變革對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場影響力還是很大的，因為廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場沒有核心賣場，本來就是以專賣店或者專營店的形式銷售。因此，美的選擇當(dāng)?shù)赜绊懥^大的客戶加盟，借助客戶的優(yōu)勢，以及美的空調(diào)、冰箱、洗衣機等大電產(chǎn)品線的優(yōu)勢引來客流，帶動更大的銷售。尤其是美的洗衣機整合了小天鵝、榮事達(dá)后，給消費者提供的選擇性更大。據(jù)代理商反應(yīng)，其實做鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的利潤空間還是很大的，但僅限于有合適的客戶合作，因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的物流和售后成本較高，必須先解決好這兩個問題。

　　縣級市場的專賣店都是原來的代理商開的店，有一定的人脈關(guān)系。建立專賣店直營后，在業(yè)務(wù)配置上有所加強，以前一個美的業(yè)務(wù)員要負(fù)責(zé)好幾個縣的業(yè)務(wù)管理，現(xiàn)在一個業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)一個縣，能有足夠的精力促進(jìn)銷售，使得專賣店的銷售也越來越好。代理商也是每年都有贏利，所以代理商仍然選擇跟著美的走。美的以很強的品牌影響力、較長的產(chǎn)品線、平民的價格、較強的渠道掌控力等優(yōu)勢，使得縣鄉(xiāng)專賣店取得了明顯的競爭優(yōu)勢。

　　地區(qū)差異性很大，不同地區(qū)效果不同。

　　以上可以看出，美的在河南的渠道改革是相當(dāng)成功。因為在河南，以前的市場特點就是諸侯分割，并且廣大的縣級客戶就是以專營店為主，沒有核心賣場。成立合資銷售公司后，廠家對市場的掌控和執(zhí)行力更強，充分調(diào)動了各分銷商的積極性，網(wǎng)點數(shù)量增加后，也就提高了銷量。這一點也在終端零售上得到了印證，八方電器的張總告訴記者，美的自成立銷售公司之后，廣告投入力度大，資源配置更加合理，在洛陽的永樂、八方、蘇寧銷量持續(xù)上升。

　　但在S省卻走得不夠平穩(wěn)，可謂左右搖擺不定，因為這個區(qū)域以前一直是一個代理商運作市場，成立合資銷售公司，也基本上以A代理商投資為主，因而A代理商對市場的掌控能力更強。且在S省，各個縣城都有核心主力賣場，當(dāng)?shù)氐陌儇浀?、地?Ｃ店影響力非常大。美的開專賣店對這些終端賣場也有一定的影響，長期的市場環(huán)境和競爭拉力，使得專賣店并不被消費者認(rèn)可。

　　當(dāng)然，無論是哪個區(qū)域，美的大家電，空調(diào)、冰洗的變革都是成功的，但小家電由于渠道復(fù)雜性強，因而不容易操作。影響變革的因素很多，要充分考慮天時、地利、人和等因素。由于有美的品牌力的強大支撐，銷量基本保持平穩(wěn)，但對市場穩(wěn)定性仍然有一定的影響。作為一直都實行代理制的美的，必須考慮到各區(qū)域代理商的差異性，變革過程中分地而治還是很有必要的。

　　變革的最終目的是要提高銷量。

　　相比較而言，美的原有的大代理商都是打拼市場的代理商，且以市場經(jīng)營為目標(biāo)；而銷售公司的工作人員，敬業(yè)精神不足，對市場的責(zé)任感也不夠強；新開發(fā)的縣級代理商則在產(chǎn)品推廣水平上有一定欠缺，且穩(wěn)定性較差。

　　其實美的之所以在不斷的變革，也是為了不斷提升品牌影響力，提高銷售占有率。但如果每次變革都是以犧牲代理商的利益，勢必也會降低代理商的忠誠度。雖然目前廠商都在維系著向前走，但如果有一天，有一個品牌能夠給代理商合理的利潤空間，是否會造成市場動蕩，對美的品牌會帶來多大的影響，也都還是未知數(shù)。