貴在堅持 重在管理

　　夏怡投資公司最初代理空調(diào)和冰洗產(chǎn)品。由于當(dāng)時空調(diào)行業(yè)品牌格局已經(jīng)穩(wěn)定，我們所代理品牌以二線品牌居多，公司想要進(jìn)一步發(fā)展非常難。2006年夏怡公司開始與萬和合作，轉(zhuǎn)型為廚衛(wèi)電器代理商。

　　從某種意義上說，現(xiàn)階段廚衛(wèi)品牌間的競爭格局，很大程度上還是體現(xiàn)在各自代理商之間的競爭。如果代理商太弱，那么市場肯定做不起來。夏怡公司接手萬和時，一是考慮到品牌的可發(fā)展性，二是市場的可發(fā)展性，三是自身公司的優(yōu)勢能否有效發(fā)揮。

　　萬和是國內(nèi)燃?xì)饩咝袠I(yè)中的領(lǐng)軍品牌，當(dāng)時在深圳市場的占有率卻只有10%左右，市場潛力非常大。雖然，沒有做廚衛(wèi)電器代理的經(jīng)驗，但夏怡公司的網(wǎng)絡(luò)比較健全，與零售渠道的客情關(guān)系非常好。當(dāng)然，沒有強(qiáng)大的資金實力也同樣寸步難行。由于大家電對代理商公司資金運(yùn)用的水平要求非常高，夏怡公司在資金實力和資金運(yùn)用上也具有一定的優(yōu)勢。因此，綜合多方因素考量，我們認(rèn)為公司具備做好一個品牌的實力。之后幾年的發(fā)展也證明了這一點，現(xiàn)在深圳市場萬和的市場占有率超過30%，年銷售規(guī)模突破1億元，已經(jīng)是深圳市場絕對的一線品牌。

　　當(dāng)然，代理商企業(yè)做大和做強(qiáng)并不是一回事，做大容易，做強(qiáng)則比較難。企業(yè)的實力最終還要體現(xiàn)到公司的管理能力。夏怡公司的管理特點是，老板作為投資人，不參與日常的管理工作。公司的管理團(tuán)隊全部為職業(yè)經(jīng)理人，沒有任何股份。

　　我們管理團(tuán)隊的三個人，有著不同的文化背景，各有各的特點，但工作中卻有著很高的默契，可以說是一個比較過硬的管理團(tuán)隊。之所以我們的管理團(tuán)隊非常穩(wěn)定，也是由于投資人看的比較遠(yuǎn)，給予了充分的授權(quán)，人、財、物的權(quán)限全面下放到管理層，使公司內(nèi)部的責(zé)權(quán)利非常明晰。這樣，作為管理者，我們會認(rèn)認(rèn)真真的履行各自的職責(zé)，大家為了一個目標(biāo)，共同來承擔(dān)責(zé)任和回報。公司化、職業(yè)化的管理，成為夏怡公司最大的特點。

　　對于一個公司來講，如果要良性發(fā)展，作為老板必須要充分授權(quán)，如果不充分授權(quán)，團(tuán)隊則無法發(fā)揮其重要作用。但充分放權(quán)的前提是在制度健全的前提下，管理者的分工必須明確。公司投資人給了我們充分的授權(quán)，也對我們提出了要求，即在銷量增長的情況下保證合理的收益。那么作為管理者，肯定是要盡自己的能力，把事情做好。

　　企業(yè)真正發(fā)展了之后，老板根據(jù)市場的情況也不會虧待員工。因此，大家都希望這個企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展下去，自己能夠在這個企業(yè)中工作下去，自然會帶動員工共同為了這個目標(biāo)去奮斗。因此，在管理中我們不僅注重企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，更注重公司贏利水平的提升。

　　運(yùn)作國美、蘇寧這樣的大賣場，需要通過一系列的營銷手段的支持，對銷售結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品調(diào)整等進(jìn)行整合才能夠達(dá)到企業(yè)贏利的要求。如目前在深圳市場中主要競爭對手就是美的。近兩年的渠道變革后，美的市場上升很快，針對競爭對手的策略也在不斷變化。因此，2011年我們頂著銷量的巨大壓力去尋求突破口。今年上半年我們雖然保證了萬和的市場地位，但企業(yè)卻沒有利潤。

　　競爭對手可以傾其所有與你拼價格，但代理商不能陷入其中，否則會非常被動。因此下半年夏怡公司就調(diào)整策略，從9月15日開始，不與對手打價格，反而把價格提升上去。依托在市場中形成的良好口碑，在中高端產(chǎn)品的銷售上尋求突破。同時在所有的終端全面實行價格一票制，標(biāo)牌價即成交價，以維護(hù)好價格體系。

　　財務(wù)管理在代理商企業(yè)中有著非常重要的做用。夏怡公司的管理體系中，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理有很好的配合與銜接。因此我們認(rèn)為，日常工作中，整個管理團(tuán)隊之間密切溝通非常必要，在溝通的過程中，財務(wù)人員就參與到了業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，而業(yè)務(wù)人員也就具有了一定的財務(wù)管理的概念。公司每個月度的促銷政策、年度的銷售計劃、促銷計劃的制定等這些營銷政策，在計劃制定的過程中，都要讓財務(wù)管理人員參與進(jìn)來。在實際經(jīng)營的過程中，財務(wù)的角度和業(yè)務(wù)的角度有時候是對立的，而我們大家的方向和目標(biāo)是一致的。因此，在計劃制定過程中這種密切的溝通，能夠讓大家進(jìn)行深度的探討，將利和弊都能夠進(jìn)行全面的分析。而我們的財務(wù)總監(jiān)對業(yè)務(wù)已經(jīng)非常熟悉，各方面經(jīng)驗很豐富，能夠從財務(wù)管理的角度為經(jīng)營計劃提出很好的建議，可以避免公司出現(xiàn)決策上的失誤。

　　對于一個代理商來講，綜合贏利能力是保障可持續(xù)發(fā)展的前提。我們認(rèn)為，目前廚衛(wèi)代理行業(yè)正在經(jīng)歷與空調(diào)行業(yè)一樣的渠道洗牌過程，過去從事空調(diào)代理時曾經(jīng)歷過空調(diào)洗牌的過程，這也為我們做好廚衛(wèi)電器代理提供了很多可借鑒之處。在這個過程中，也是代理商要市場還是要利潤的矛盾非常突出的階段，未來的三到兩年內(nèi)這個過程還會很艱難，但做代理商堅持非常重要，堅持下去就會有發(fā)展。 （責(zé)編 連小衛(wèi)）