打造渠道商的價值

　　廣西桂友公司成立至今已經(jīng)有15年的時間了。按照我們中國人的習俗，12年是一個輪回，所以，桂友公司的發(fā)展也已經(jīng)進入到了第二輪。在這十余年的發(fā)展過程中，桂友公司大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段。

　　1996年，我從深圳回到南寧，開始作為艾美特在廣西的代理商步入商海。因為市場環(huán)境寬松，對代理商的資金、服務能力和運營水平等方面的要求并不高。桂友公司因為手里有好的產(chǎn)品，有好的通路，第一年就實現(xiàn)了一百多萬元的規(guī)模。所以，在1996年和1997年創(chuàng)業(yè)這兩年間，桂友公司在南寧市內(nèi)打下了非常好的市場基礎。與當?shù)氐膫鹘y(tǒng)商戶相比，當時的我就已經(jīng)開始有規(guī)劃地開發(fā)市場，有意識地搭建分銷的網(wǎng)絡。

　　1998年，正式注冊的桂友公司進入快速成長期。對內(nèi)實施管理體系的建設；對外開始行商的經(jīng)營實踐。當時的南寧家電市場都是以批發(fā)為主，沒有人走出去做生意。而桂友公司一改當時坐商的風格，將分銷網(wǎng)絡拓展到了南寧周邊的市場。1998年底，桂友已經(jīng)在玉林和柳州分別建立了辦事處，以便更加高效快捷地為當?shù)氐目蛻舴?。到?000年底，桂友公司在桂林的辦事處成立，隨后，廣西全區(qū)所有的二級城市都有桂友公司的辦事處，這些辦事處縮小了桂友公司服務客戶的半徑，成為桂友公司服務客戶的中轉(zhuǎn)站，提高了桂友公司在當?shù)氐姆咒N能力和服務客戶的美譽度。

　　1999年，桂友公司通過銷售艾美特和富士寶電磁爐，并率先在賣場做起了電磁爐的演示推廣。這一簡單的營銷推廣動作，在當時的賣場是獨樹一幟的，竟然點燃了電磁爐在廣西市場長達近十年的戰(zhàn)火。桂友公司也借助電磁爐的爆發(fā)式增長將經(jīng)營規(guī)模持續(xù)放大，到2003年，桂友公司的經(jīng)營規(guī)模就已經(jīng)達到了一億元，在廣西家電行業(yè)名列前茅。

　　隨著實力的增強，桂友公司代理的品牌也從最初的一兩個發(fā)展到了四五個，單品的數(shù)量更是數(shù)不勝數(shù)。因此，手工記賬已經(jīng)難以滿足當時桂友公司的管理和財務要求。1998年，桂友公司正式上線ERP進銷存管理系統(tǒng)；1999年，上線了OA辦公系統(tǒng)。信息化的管理無疑在當時桂友公司的管理上扮演了極為關鍵的角色?？梢哉f，作為一個商貿(mào)企業(yè)，桂友公司在這一做法具有較為寬廣的戰(zhàn)略視野。截至到2010年，桂友公司的ERP系統(tǒng)和OA辦公都進行了多次升級，讓桂友公司與各個辦事處在管理上做到信息共享，管理更加高效。

　　處在快速發(fā)展期的桂友，因為經(jīng)營規(guī)模的增長，人員數(shù)量的增多，公司的團隊已經(jīng)到了一百多人，內(nèi)部的管理成了公司的頭等大事。定職責，定流程，定制度，讓桂友公司在正規(guī)化方面邁進了一步。

　　2003年起，桂友也進入到了一個新的發(fā)展階段，成為國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)小家電進入廣西的分銷平臺，也是廣西小家電發(fā)展的一個風向標。隨著業(yè)務寬度和深度的持續(xù)展開，桂友公司在河池、賀州、百色、欽州等地建立了聯(lián)絡處，負責當?shù)氐臉I(yè)務跟進與服務。

　　在此期間，桂友公司先后引進了美的、蘇泊爾、格蘭仕、聯(lián)創(chuàng)、LG、奔騰、依立、三洋、飛利浦等品牌。單單微波爐這一品類，桂友公司就代理了三個品牌。可以說，此時的桂友公司嫣然成了廣西地區(qū)小家電代理的 “王國”，涵蓋了白色小電的所有品類。公司的倉庫面積也超過了一萬平方米的規(guī)模。

　　之所以這么多的品牌信任桂友，主要是看中了桂友公司的分銷和服務能力。桂友公司在與這些品牌合作之后，沒有讓廠家失望，努力將品牌在當?shù)氐氖袌稣加新侍岣叩阶詈玫乃健Ｓ捎诮K端的發(fā)展，主流品牌開始在全國推動渠道扁平化，桂友為了把更多的品牌納入到自己的體系中，在選擇品牌上基本沒有規(guī)劃，只要資金允許，就會“來者不拒”。

　　到2007年底，桂友公司的規(guī)模達到了史無前例的2.6億元，進一步拉大了與競爭對手的差距。

　　多品牌、多品類的經(jīng)營，對于企業(yè)的管理水平和專業(yè)化提出了更高的要求。市場競爭的日趨激烈，消費者品牌意識逐漸提升。這一時期也是代理商價值體現(xiàn)的開始。誰的資源整合能力強，誰對于市場的攪動能力強，誰就能在市場中獲得更多的主動權。因此，打造一支具有較高營銷水平的專業(yè)團隊，非常關鍵。桂友的業(yè)務團隊都會積極協(xié)助客戶提升業(yè)績，幫助客戶培訓一線的導購人員等等。有了這些服務，桂友公司的客戶數(shù)量和質(zhì)量都在穩(wěn)步提升。

　　然而，2007年底，是桂友公司發(fā)展的一個轉(zhuǎn)折點，也是桂友成立之后遭遇的第一個大的挫折。2007年底，因為與美的生活電器的糾紛，桂友公司失去了占公司經(jīng)營規(guī)模40%的美的生活電器的經(jīng)營權。這使得桂友公司負責美的生活電器的第一事業(yè)部的人員處于空檔狀態(tài)。

　　桂友公司面臨前所未有的壓力。未來到底應該怎樣做？相關的人員怎么安排？作為公司的掌舵人，我當時有些迷茫，甚至對代理商的未來產(chǎn)生了懷疑。但是我不服輸?shù)男愿褡屛液芸煺褡髌饋?，我堅信，桂友公司一定不會被困難打到，并堅持不裁員，這是一個企業(yè)人應有的社會責任感。

　　之前因為與合作的品牌關系穩(wěn)定，我從來沒想過商貿(mào)型企業(yè)的品牌結構問題。這之后，我意識到品牌結構合理，才能讓公司的發(fā)展處于相對安全的狀態(tài)。于是，我們開始接觸大家電產(chǎn)品的代理，并將美的空調(diào)、LG彩電兩個品類納入到了桂友公司的體系，同時在小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷萬和和華帝兩個廚電品牌。

　　在桂友公司上下的努力下，2008年桂友公司不但扭轉(zhuǎn)了被動的局面，經(jīng)營規(guī)模沒有萎縮，而且沒有一名員工被裁掉。公司所負責玉林和百色區(qū)域的美的空調(diào)銷售業(yè)績翻了一番，獲得了美的空調(diào)的認可。于是，空調(diào)、冰洗、廚電和小家電的產(chǎn)品，讓桂友公司在品牌布局上呈現(xiàn)出新的格局。

　　但是年底，美的空調(diào)組建了銷售公司，作為董事長單位，桂友公司不得不放棄了經(jīng)營權。經(jīng)營規(guī)模的問題再次擺在了桂友公司面前。于是，我注冊了信電公司，單獨運作萬和和華帝。由于廠家的認可，華帝將信電公司代理的區(qū)域從南寧擴充了崇左、百色、柳州和河池等區(qū)域。萬和也將信電公司代理的品類從煙灶類擴充到全品類，代理的區(qū)域也從南寧到玉貴梧和桂林等區(qū)域。桂友公司華帝和萬和的業(yè)績也在節(jié)節(jié)攀升。

　　與國外的經(jīng)商環(huán)境相比，中國的代理商處境是非常尷尬的。廠家和零售商與代理商沒能把建立和諧的戰(zhàn)略發(fā)展關系作為主導，相反，廠商始終是博弈的關系。代理商如何在這場博弈中，獲得相對主動的地位，就要在資金實力，服務能力，營銷推廣能力等實力上的自我提升，實現(xiàn)對市場的全方位精細化管理。

　　桂友公司發(fā)展的這十余年，我們經(jīng)歷了品牌、市場、渠道等多方面的變革，我始終在跟員工強調(diào)，代理商的價值在哪里？桂友公司的價值在哪里？作為一個員工，你的價值在哪里？如果我們沒有增值服務能力，不能實現(xiàn)品牌在區(qū)域市場的規(guī)模最大化，不能讓零售終端的利潤最大化的話，代理商的發(fā)展就是空談。

　　2011年，桂友公司將進入到發(fā)展的第五階段。桂友公司將在市場的把控力度，品牌結構，經(jīng)營模式，渠道拓展等多方面進行大力度的提升。由于經(jīng)營水平的持續(xù)提升，桂友公司所代理的品牌業(yè)績都在高速增長，預計2011年底，艾美特的銷售規(guī)模將達到一億元；格蘭仕、奔騰和蘇泊爾等品牌的業(yè)績也都會有一定程度的突破。桂友、信電整體實現(xiàn)規(guī)模超過5億元。

　　在經(jīng)營模式上，為了讓團隊共同分享公司的經(jīng)營所得，激發(fā)團隊的主觀能動性和戰(zhàn)斗力，桂友和信電公司在內(nèi)部將采取新的經(jīng)營模式，將各個分公司注冊為獨立的法人單位，讓公司培養(yǎng)的骨干由職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)為股東負責分公司的經(jīng)營，給予他們充分權利的，讓他們的收益和公司的收入掛鉤。

　　對外，桂友公司還嘗試了進入零售業(yè)，在南寧的幾個縣城與當?shù)氐膹妱葙u場合作，實現(xiàn)縣級賣場的連鎖。桂友公司輸出管理，幫助這些賣場在管理、經(jīng)營等多方面獲得新的提升。桂友在做好渠道的同時，再做零售，使得桂友公司實現(xiàn)資源整合的新階段，公司的發(fā)展也會更加穩(wěn)定。 （責編 朱東梅）