代理商成長中的風(fēng)險規(guī)避

　　代理商在商業(yè)鏈條中擔(dān)任了承上啟下、連接溝通、資金平臺、服務(wù)平臺等作用，因此在成長過程中，代理商時刻存在著風(fēng)險。作為老板，面對風(fēng)險要評估公司能否承受，應(yīng)該采取何種措施對待這個風(fēng)險。風(fēng)險有的時候是陷阱，有的時候卻是機(jī)會。如果沒有處理好，那么機(jī)會也會變陷阱。不同規(guī)模不同發(fā)展階段，代理商公司遇到風(fēng)險也有其不同的特征。我們大致可以將代理商遇到風(fēng)險分為以下幾種：

　　1.來自上游企業(yè)的風(fēng)險；

　　2.市場渠道變化風(fēng)險；

　　3.自身問題帶來的公司經(jīng)營風(fēng)險。

　　這些風(fēng)險都無時無刻不在。

　　萌芽階段的代理商（在一級城市中1000萬元以下的公司規(guī)模）

　　這個階段容易出現(xiàn)的最大風(fēng)險來自老板本人。老板能不能快速的對市場有充分的熟悉和了解，把握上下游的情況。如果代理商對上游了解不深的話，在發(fā)展過程中很容易和上游的發(fā)展方向南轅北轍，可能合作幾年就一拍兩散。另外，大家都知道KA賣場的政策談判是非常重要的。但賣場的談判往往都會有很多單方獲利的陷阱條約，如果對賣場了解不多，缺少賣場的人脈關(guān)系，那么很容易陷入賣場的談判陷阱。

　　對于上下游的這種風(fēng)險，主要還是老板經(jīng)驗不足造成的。前期生意規(guī)模小，對市場的把握做不到張弛有度，很被動。例如代理商在北京的好處是和上下游溝通得比較多，獲得信息速度比其他地區(qū)快。而二三級城市對市場節(jié)奏變化把握較慢，當(dāng)市場出現(xiàn)變化時，來不及做調(diào)整。所以要盡可能和上游老板或者大代理商多溝通，對廠家的經(jīng)營思想要有一個充分的了解。關(guān)注同行業(yè)的品類以及不同行業(yè)的相關(guān)品類的市場情況。比如廚衛(wèi)家電的代理商，要關(guān)注周邊產(chǎn)品，如做潔具的、做門的、做櫥柜的、做家裝的市場情況，代理商都要了解這些信息。當(dāng)我們主客觀信息都了解到了，做市場比對分析時，會幫助我們降低一些風(fēng)險。

　　另外一個容易出現(xiàn)能“秒殺”代理商的風(fēng)險，就是資金風(fēng)險。很多老板剛開始做代理商時對資金的理解不夠，做不同市場、不同渠道到底要多少資金沒有經(jīng)驗無法預(yù)估。初期時基數(shù)小、成長快，而前期利潤又不足以跟上公司發(fā)展規(guī)模和速度時，公司的融資渠道又比較窄時，就會出現(xiàn)“小馬拉大車”的情況，這個時候很容易出現(xiàn)資金鏈繃斷。所以代理商老板一定要估計自己資金的實力，提前找到融資渠道。并且根據(jù)資金周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率，控制好庫存結(jié)構(gòu)。因為往往預(yù)期進(jìn)貨值永遠(yuǎn)都會高于代理商的消化能力。

　　而且這個時期公司規(guī)模小，不敢和賣場博弈，在賣場不按時結(jié)算的時候，資金很容易出問題。我認(rèn)為一個企業(yè)的現(xiàn)金流的風(fēng)險對一個企業(yè)來說的至關(guān)重要的。如果因為管理造成企業(yè)虧損，那么通過學(xué)習(xí)和認(rèn)識是可以改善的，但現(xiàn)金流斷裂是致命的。所以經(jīng)營企業(yè)這么多年，我對公司的現(xiàn)金流的管理一直是放在第一位的。

　　成長階段的代理商（在一級城市中1000萬元～5000萬元的公司規(guī)模）

　　代理商在成長期是很容易沖動擴(kuò)張的。因為發(fā)展到這個時候公司已經(jīng)在外圍形成了一定的人脈關(guān)系，建立了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)團(tuán)隊，有了一定的資金基礎(chǔ)。這個時候代理商老板往往感覺自己無所不能，其實這個時期淡定是很重要的，要有所為有所不為。如果沒有做好準(zhǔn)備就“開跑”，那么離“死”就不遠(yuǎn)了。

　　公司沒有規(guī)劃的膨脹，沒有成本控制，那么很容易出現(xiàn)超過自己能力的風(fēng)險。這個時候代理商很容易選擇多品牌經(jīng)營，快速擴(kuò)大規(guī)模。但品牌一旦選擇不好，那么帶來的樣機(jī)、庫存的滯壓，都會帶來巨大的虧損?？焖侔l(fā)展的市場哪都需要人，但當(dāng)把人員配置到位的時候，又發(fā)現(xiàn)利潤沒有了；不配置人員，不是丟貨就是材料費(fèi)、贈品出問題。過去的一些小窟窿小問題，而在這時會被放得越來越大。我們會發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模小的時候，還挺能掙錢，利潤好、壓力不大。而公司規(guī)模發(fā)展大了，卻賺不了那么多錢了。這時企業(yè)如果不盡快進(jìn)行制度化管理，那么很容易投入產(chǎn)出比失衡。因此到這個階段代理商要對公司內(nèi)部的建設(shè)更加關(guān)注，完善公司制度、流程，進(jìn)行資金和品牌管理。

　　在第二階段代理商還是容易遇到資金問題，主要是代理商有了一點實力就容易膨脹，就容易走錯路；在品牌選擇上，出現(xiàn)多品牌代理，不會取舍；在內(nèi)部管理上，容易犯錯；隨著公司規(guī)模增長，老板不理性，容易犯經(jīng)驗主義錯誤；在公司經(jīng)營上、資本結(jié)構(gòu)上、法人結(jié)構(gòu)上，在公司成長到比較大的時候，因為利益分割沒有做好，資本結(jié)構(gòu)會為公司會帶來風(fēng)險。

　　穩(wěn)定階段的代理商（在一級城市中5000萬元～1億元的公司規(guī)模）

　　這個階段一定實行要精細(xì)化管理，品牌貪多會嚼不爛。不做精細(xì)化管理，會有很多內(nèi)部損耗。如贈品、人員效率、物流、庫存損耗，很多細(xì)小的問題會被無限放大，小小的損耗會讓費(fèi)用率控制不了，公司出現(xiàn)虧損。這個階段代理商面臨的市場、行業(yè)風(fēng)險更大，一旦出現(xiàn)問題就是致命風(fēng)險。

　　總的來說，風(fēng)險始終存在，在不同階段，表現(xiàn)不一樣。小代理商容易犯沖動性錯誤，大代理商是容易犯管理錯誤。不過面對風(fēng)險代理商不能都只想著去規(guī)避，我們要努力把風(fēng)險變成機(jī)會。那么就要考慮這樣幾個問題，出現(xiàn)風(fēng)險后我能否賠的起，能賠多少錢？如果賠錢了，我該怎么辦？如果能解決這些問題，那么作為代理商應(yīng)該情愿去冒一些風(fēng)險而去獲得更大的機(jī)會。

　　（責(zé)編 朱禹韜）