傳統(tǒng)渠道商：快速+體驗(yàn) 掘金電子商務(wù)

　　數(shù)據(jù)顯示，中國網(wǎng)民中網(wǎng)購的比例已經(jīng)占到了50%的比例。因此，中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為消費(fèi)、娛樂和商務(wù)三位一體融合的平臺(tái)。由此可見，電子商務(wù)真正的前景是社會(huì)化，社會(huì)化也將是電子商務(wù)強(qiáng)而有效的催化劑。這對(duì)于相對(duì)封閉的傳統(tǒng)渠道商來說，無疑是一個(gè)嶄新的領(lǐng)域。

　　既然電子商務(wù)是一個(gè)具有無限前景和潛力的領(lǐng)域，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商是不能回避，更不能放棄。作為一個(gè)在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域中馳騁了十幾年甚至更長時(shí)間的渠道商，掘金電子商務(wù)并不是那么一帆風(fēng)順，需要更多的勇氣。而涌入電子商務(wù)則將迫使或倒逼傳統(tǒng)渠道商調(diào)整自己的經(jīng)營思路和流程模式。

　　從目前的情況看，因?yàn)榘l(fā)展的時(shí)間較短，因此，電商的劣勢(shì)是建立信譽(yù)需要很長一段時(shí)間，優(yōu)勢(shì)是一旦這個(gè)信譽(yù)建立起來，擴(kuò)充品類就幾乎沒有限制，前提是把服務(wù)做好。

　　那么，傳統(tǒng)渠道商參與電子商務(wù)的優(yōu)劣勢(shì)又在哪里呢？

　　傳統(tǒng)渠道商參與電子商務(wù)的方式無外乎三種模式：即自建平臺(tái)，這一方式未來成功的可能已經(jīng)很??；第二種是做京東商城、凡客誠品等B2C平臺(tái)的供應(yīng)商；第三種則是借助淘寶等平臺(tái)經(jīng)營自己的網(wǎng)店。然而無論是做供應(yīng)商，還是去淘寶開自己的網(wǎng)店，快速反應(yīng)和完美的客戶體驗(yàn)都是傳統(tǒng)渠道商掘金電子商務(wù)的利器。

　　經(jīng)銷商作為商務(wù)流通行業(yè)的中間環(huán)節(jié)，因此它的快速反應(yīng)也是連接上下游的快速反應(yīng)，比如對(duì)上游合作者是對(duì)廠家市場活動(dòng)的快速反應(yīng)，訂貨和物流的快速執(zhí)行等；對(duì)于合作的下游各類零售平臺(tái)，則是對(duì)于平臺(tái)發(fā)出的訂單、發(fā)貨、服務(wù)咨詢以及售后服務(wù)等多種流程和指令的快速反應(yīng)。

　　快速反應(yīng)對(duì)于自己經(jīng)營網(wǎng)店的經(jīng)銷商來說更是意義重大。準(zhǔn)確地說，網(wǎng)店經(jīng)營的核心就是以快速反應(yīng)推動(dòng)客戶體驗(yàn)滿意度的提升。具體表現(xiàn)在市場動(dòng)作快，管理前后臺(tái)的體系快，設(shè)計(jì)反應(yīng)快等等，如在第一時(shí)間將商品擺到自己的網(wǎng)店里；在推廣方式?jīng)]有得到更多的消費(fèi)者的回應(yīng)，沒有獲得更多訂單的時(shí)候，快速更改頁面的推廣方式；當(dāng)產(chǎn)品的性價(jià)比低于競爭對(duì)手時(shí)，快速調(diào)整自己的價(jià)格策略；接到訂單后，能夠快速地將產(chǎn)品從自己的倉庫中轉(zhuǎn)移到物流商手中；接到買家投訴后，快速給消費(fèi)者以滿意的答復(fù)等等。而這一切快速，幾乎都是在與消費(fèi)者不曾謀面的過程中完成的。

　　由此，可以得出結(jié)論，傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)的模式也是圍繞著快速和客戶體驗(yàn)而設(shè)置和調(diào)整的。

　　傳統(tǒng)渠道商做電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)在于他們對(duì)于行業(yè)的理解和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，完善的倉儲(chǔ)設(shè)施，長期以來沉淀的資金優(yōu)勢(shì)，健全的財(cái)務(wù)體系等，這些要素對(duì)于運(yùn)作電子商務(wù)同樣重要。畢竟，電子只是商務(wù)只是手段而已，實(shí)現(xiàn)銷售才是根本目的。

　　由此可見，依賴于原有體系的傳統(tǒng)經(jīng)銷商而成長的電子商務(wù)，相當(dāng)于公司的一個(gè)剛出生的孩子，他的成長很大程度依賴于家庭的一切條件，而他的未來就是家庭的未來。不同的是，電子商務(wù)未來不但會(huì)獲取新的商業(yè)機(jī)會(huì)，也會(huì)取代一部分傳統(tǒng)渠道的業(yè)務(wù)份額。

　　延伸到傳統(tǒng)經(jīng)銷商與專業(yè)電商運(yùn)作電子商務(wù)的差異，可見雙方各自都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

　　傳統(tǒng)代理商經(jīng)過多年的市場運(yùn)作，已經(jīng)搭建了自己的平臺(tái)，每年都有較為固定的成本支出。電子商務(wù)部門作為其業(yè)務(wù)的延伸，只需獨(dú)立核算，不需要再增加過多的成本。新的部門可以借助原有的資金、人力和倉儲(chǔ)，在物流上，加強(qiáng)商品的打包、分揀、二次包裝、收貨等小物流系統(tǒng)的管理。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商運(yùn)作電子商務(wù)的劣勢(shì)就是老板的問題。如果新業(yè)務(wù)沒有老板的支持和認(rèn)可，就不可能快速發(fā)展。當(dāng)然，老板的支持并不一定是老板自己親自去運(yùn)作，而是指老板要懂電子商務(wù)這個(gè)新的模式，要去適應(yīng)，去學(xué)習(xí)。如果老板自己根本就不懂電子商務(wù)的運(yùn)作模式的話，很難找到好的辦法去支持新部門的發(fā)展。更可怕的是，如果老板不懂，再去指手畫腳，非常不利于電子商務(wù)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　因此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在運(yùn)作電子商務(wù)的時(shí)候首先要發(fā)揮原有體系的優(yōu)勢(shì)，如讓電子商務(wù)的業(yè)務(wù)收支成為財(cái)務(wù)體系中一個(gè)獨(dú)立核算的分支；在原有倉儲(chǔ)管理體系的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)負(fù)責(zé)收發(fā)網(wǎng)絡(luò)訂單貨品的電子商務(wù)物流部門；讓懂業(yè)務(wù)的骨干掌握網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營思路配備擅長網(wǎng)絡(luò)技巧的人，負(fù)責(zé)網(wǎng)店的基礎(chǔ)運(yùn)營等。以財(cái)務(wù)為例，電子商務(wù)的財(cái)務(wù)人員可能每天要開幾百張甚至更多的發(fā)票，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，每天的發(fā)票都是非常有限的。

　　當(dāng)然這些也可以通過營銷業(yè)務(wù)平臺(tái)，后端運(yùn)營平臺(tái)以及商務(wù)軟件平臺(tái)等外包的模式，發(fā)展電子商務(wù)在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的嫁接，實(shí)現(xiàn)線上線下融合發(fā)展的更廣闊的平臺(tái)。例如，青島某品牌的專賣店，經(jīng)營面積為160平米，月收入為9萬元。而在融合了線上業(yè)務(wù)之后，月銷售額提高到了60余萬元，線上訂單占到了總體收入的一半以上。線上業(yè)務(wù)的開拓，相當(dāng)于在投入和風(fēng)險(xiǎn)不變的情況下，將傳統(tǒng)門店的營業(yè)時(shí)間和空間被擴(kuò)展了。因此，依托品牌實(shí)現(xiàn)營銷網(wǎng)，物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)的最大化價(jià)值。

　　值得關(guān)注的是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商依靠原有的品牌做電子商務(wù)還是會(huì)受制于廠家對(duì)于電子商務(wù)的戰(zhàn)略思路。廠家目前的核心當(dāng)然是傳統(tǒng)渠道，但是給予新業(yè)務(wù)的支持能到什么程度，怎么把握這個(gè)尺度非常關(guān)鍵。例如，一個(gè)大型的網(wǎng)絡(luò)推廣促銷活動(dòng)在得到廠家肯定的同時(shí)，遭到了傳統(tǒng)渠道的投訴，那么這個(gè)投訴怎么回應(yīng)？第一次廠家可以支持電商，第二次接到投訴之后，廠家怎樣找到一個(gè)折中的辦法，而不是一味地犧牲某個(gè)渠道？這樣做的結(jié)果就是網(wǎng)絡(luò)渠道因?yàn)檎叩闹萍s發(fā)展不起來，傳統(tǒng)渠道會(huì)隨著大勢(shì)而萎縮。如某品牌的市場部與其淘寶的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商商定以較低的價(jià)格包銷某款產(chǎn)品6萬臺(tái)。但是過幾天，該品牌市場部又把該合作取消了，主要是怕這6萬臺(tái)產(chǎn)品對(duì)傳統(tǒng)渠道造成影響。而有的企業(yè)給網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品基本都是老款產(chǎn)品或者是滯銷產(chǎn)品，新品，主打產(chǎn)品不可能給網(wǎng)絡(luò)銷售。

　　與此相反，某品牌為了應(yīng)對(duì)競爭品牌的某個(gè)單品的沖擊力，而生產(chǎn)了定價(jià)低于競品的同款產(chǎn)品。為了擴(kuò)大規(guī)模，采取了線下線上同時(shí)推進(jìn)的策略。在網(wǎng)絡(luò)上，因?yàn)樾詢r(jià)比高，該款產(chǎn)品成了網(wǎng)絡(luò)爆款；與此相對(duì)比的是，傳統(tǒng)渠道最初沒人愿意去推廣該款產(chǎn)品。當(dāng)看到網(wǎng)絡(luò)銷售勢(shì)頭大好之后，線下經(jīng)銷商也開始大量進(jìn)貨。由此，該款產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了線上線下同時(shí)推進(jìn)，遍地開花的局面，同時(shí)更是抑制了競品的銷售，搶占了同價(jià)位段競品的份額，這就是電子商務(wù)的力量。

　　電子商務(wù)的全周期解決方案可以分為準(zhǔn)備期、導(dǎo)入期、構(gòu)建期、推廣期、競爭期、提升期、升級(jí)期和上市期。目前有專業(yè)的電商公司已經(jīng)發(fā)展到了提升期，并且有風(fēng)投參與。而作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商，雖然在電子商務(wù)方面的發(fā)展較晚，但也要按照這個(gè)步驟發(fā)展自己的新業(yè)務(wù)，從而使得公司獲得更大的發(fā)展。

　　因此，傳統(tǒng)渠道商在涉足電子商務(wù)雖然不像很多老板想象的那樣困難重重，但是在發(fā)展的過程中，仍然還是會(huì)遇到有形與無形的阻力。需要經(jīng)銷商在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上做好新業(yè)務(wù)的嫁接，傳統(tǒng)經(jīng)銷商也會(huì)在電子商務(wù)發(fā)掘到巨大的金礦。