贏未來 尚須贏現(xiàn)在

　　大連鎖肆意攻城拔寨，留給代理商的市場(chǎng)空間和利潤(rùn)空間呈現(xiàn)雙向下滑趨勢(shì)，代理商公司人才保留計(jì)劃屢屢受挫。即使采取股權(quán)激勵(lì)，或者借助一個(gè)“上市”的故事，也已經(jīng)難以打動(dòng)人才的心。最大的問題是，面對(duì)蘇寧國(guó)美這些巨無霸，區(qū)域代理商、亦或代理商席下的區(qū)域連鎖，上市機(jī)會(huì)能有多少呢？除了等待大連鎖并購(gòu)自己，其他的路似乎都是絕路。

　　也有的代理商正在悄悄地打造自己的區(qū)域品牌，找工廠貼牌做自己的產(chǎn)品，以增加銷售量，提高利潤(rùn)率。然而這種產(chǎn)品的銷量究竟有多大，才能對(duì)抗那些大品牌規(guī)?；圃斓某杀緝?yōu)勢(shì)呢？

　　如果說代理商及區(qū)域型連鎖店鋪的優(yōu)勢(shì)尚有小品牌和區(qū)域市場(chǎng)的支撐，很多代理商老板更大的壓力在于，他們逐漸感覺到自身精力的不濟(jì)，原先沖鋒陷陣的將士們不太聽話了，要求也多了，現(xiàn)金激勵(lì)的要求越來越高，憑借公司銷售往來帳的利潤(rùn)已經(jīng)難以保證大家都有一個(gè)好收成。怎么辦？

　　如果保證市場(chǎng)和人才保存，代理商老板們要哪一個(gè)？

　　有人會(huì)說有市場(chǎng)必然會(huì)吸引人才，也有人說有人必然可以攻占市場(chǎng)。這兩種說法當(dāng)然都不矛盾，只是在特定的行業(yè)環(huán)境下，市場(chǎng)和人才都呈現(xiàn)出“強(qiáng)者趨強(qiáng)”的趨勢(shì)，對(duì)于區(qū)域型代理商及連鎖機(jī)構(gòu)而言，“守”是第一位，“攻”才是第二位。守得住，才能攻得穩(wěn)，攻有成效。

　　“守”的關(guān)鍵同樣是市場(chǎng)和人才。

　　【案例：你問我愛你有多深？】

　　天象公司是安徽省一個(gè)二級(jí)城市的代理商，經(jīng)營(yíng)家電產(chǎn)品代理、經(jīng)銷已有10余年，在其區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)建立起了5家中型門店及10余家小型門店（含縣城），在整個(gè)市場(chǎng)逐步大型連鎖化的趨勢(shì)下，天象公司逐漸剝離了彩電、冰箱等大家電的代理或經(jīng)銷，店鋪主營(yíng)品牌和產(chǎn)品逐漸定格為九陽系列產(chǎn)品、華帝太陽能、美的及格力等品牌小家電系列產(chǎn)品，以及老板、櫻花等廚房電器。其老板溫總認(rèn)為，這些品牌和產(chǎn)品是公司多年經(jīng)營(yíng)的，尚有一定的市場(chǎng)消化能力和盈利空間，和廠家關(guān)系也保持得較好。

　　應(yīng)該說，天象公司的市場(chǎng)維持得算不錯(cuò)，其與大連鎖競(jìng)爭(zhēng)采取的是避其鋒芒、專業(yè)運(yùn)營(yíng)的策略，不僅如此，該代理商還自創(chuàng)自主品牌“天象”，貼牌生產(chǎn)生活電器等技術(shù)含量較低的產(chǎn)品。

　　在多年的運(yùn)營(yíng)中，溫總十分注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)，他認(rèn)為，任何區(qū)域連鎖模式都可以迅速?gòu)?fù)制到其他市場(chǎng)，而在模式之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的復(fù)制能否同樣順利呢？對(duì)此，溫總表示這是最大的壓力和難題……

　　在任何情況下，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展都必須依靠人才的培養(yǎng)，人才培養(yǎng)與企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)深深地捆綁到一起。對(duì)于區(qū)域連鎖的技術(shù)性問題，比如，大店的復(fù)制、推廣和生存對(duì)區(qū)域市場(chǎng)有較強(qiáng)的選擇，渠道品牌在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)中的定位和形象能否統(tǒng)一，區(qū)域產(chǎn)品的配備與連鎖賣場(chǎng)品牌的兼容程度，等等問題依然存在，但最主要的是，對(duì)于人才及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，卻要比技術(shù)本身復(fù)雜得多。

　　溫總也在一直思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及團(tuán)隊(duì)的保留策略。起初，他采取績(jī)效獎(jiǎng)金化的分配方式，每年年終，分出去的獎(jiǎng)金占公司純利潤(rùn)的50%左右，然而，過完年發(fā)現(xiàn)，仍然有較大部分員工采取離職的方式選擇分手。

　　后來，溫總也謀劃不斷講著“上市”、“資本市場(chǎng)”的概念故事，聽著聽著，大家的心似乎有所凝聚，但這個(gè)故事講多了，連他自己都不信了，市場(chǎng)依然是那塊市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)卻一直得不到有效的固化。

　　怎么辦？

　　【解讀：唯趨大勢(shì)者為正道】

　　事實(shí)上，溫總所遇到的問題是絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)都會(huì)遇到的難題，在如今商業(yè)環(huán)境下，一夜暴富、勞有所獲已經(jīng)成為眾多經(jīng)理人的不二追求，商業(yè)社會(huì)的根基就是“趨利”，如果企業(yè)無利可圖，那么等待企業(yè)的只有死路一條；如果有利可圖，那么如何分利就成為老板的唯一選擇。

　　當(dāng)然，也有獨(dú)樹一幟的老板，憑借高超的個(gè)人能力，形成“苛刻”的企業(yè)文化，員工年年換，但市場(chǎng)卻照樣保持穩(wěn)定或穩(wěn)定增長(zhǎng)。如果有這種能力，有兩種考慮，一來確實(shí)利潤(rùn)低，一旦分配就開了閘，再也無法控制；一來公司的核心能力就是老板的資源和操作手法，換了其他人都無法玩得轉(zhuǎn)。

　　如果老板能始終保持如此旺盛的精力來維持團(tuán)隊(duì)的不斷吐納出新，這是最好的結(jié)局，如若不然，還是得建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，至少可以保證和應(yīng)對(duì)突發(fā)情況的發(fā)生。

　　【案例：建立公司化團(tuán)隊(duì)的核心要素是什么？】

　　溫總不停地思索著一件事：如果堅(jiān)定做公司的目標(biāo)就是提高團(tuán)隊(duì)能力，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力，那么，在“大勢(shì)所趨”之下的組織激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)，需要提上日程。

　　激勵(lì)模式設(shè)計(jì)的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是保障市場(chǎng)穩(wěn)定和發(fā)展、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定并提升能力，從而讓市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)成為公司繼續(xù)發(fā)展的雙響炮和持久動(dòng)力。

　　在多方面的協(xié)調(diào)和準(zhǔn)備下，溫總開始規(guī)劃和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案。

　　由于公司股東單一，原先的股東由于各種原因已經(jīng)離開公司，所以溫總的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)起來沒有太多的顧慮，他召集了自己信得過的咨詢專家及公司副總層面的領(lǐng)導(dǎo)層，經(jīng)過一個(gè)月時(shí)間的磨合和討論，確定了“天象公司股權(quán)激勵(lì)試行方案”。在方案中，溫總?cè)坎扇L動(dòng)激勵(lì)、員工持股的模式，拿出40%的公司股份，按照2000萬的公司價(jià)值來計(jì)算，以公司和員工1：1的模式進(jìn)行配對(duì)，公司承擔(dān)60%中的60%，即固定成本720萬（非現(xiàn)金）給管理層，另外，管理層及員工可以再出資480萬，共同分配公司60%的純利潤(rùn)。

　　天象公司的管理層合計(jì)15人，公司出720萬分配給15人，每人占20萬～80萬不等，在此基礎(chǔ)上，管理層及員工還可以認(rèn)購(gòu)公司股份，合計(jì)不超過480萬，占股30%，每16萬為一股。以1萬為一個(gè)股權(quán)單位，每一個(gè)股權(quán)單位占股的0.07%，參與公司每年的分紅。如果公司融資或上市，將自動(dòng)結(jié)算為股權(quán)比例來計(jì)算。

　　在方案出臺(tái)后，天象公司并沒有出現(xiàn)像溫總所想的那樣“人心惶惶”，大家都很淡定，因?yàn)闊o論是管理層還是普通員工，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況都熟悉的很，每年500萬左右的純利，每年分配60%的利潤(rùn)，也就是每年分配300萬，1%就是3萬，對(duì)于員工而言，好比儲(chǔ)蓄，投資公司的未來；對(duì)于管理層而言，公司給予的是雙重收益。

　　【解讀：贏未來必須贏現(xiàn)在】

　　有人認(rèn)為，代理商公司折騰股權(quán)激勵(lì)的方式過于模式化，實(shí)質(zhì)上對(duì)于企業(yè)的銷售增長(zhǎng)并沒有產(chǎn)生太大的影響。

　　那么，影響代理商企業(yè)核心能力的根本要素究竟是什么？股權(quán)激勵(lì)是不得以為之，還是不得不為？

　　在當(dāng)前商業(yè)環(huán)境下，剛才已經(jīng)討論過，這是不得不為的一種方式，股權(quán)激勵(lì)可以解決很多代理商企業(yè)發(fā)展中的矛盾，比如廠商合作、服務(wù)質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定等等。

　　最好的方法出現(xiàn)之前，我們只有采取最直接、最能提升現(xiàn)在的方案。

　　眾多企業(yè)都在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，如果少數(shù)企業(yè)不采取，那么團(tuán)隊(duì)的必然方式就是震蕩，這對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)百害無一利，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性都不能保證，對(duì)于很難形成品牌影響的渠道代理商而言，所代理的品牌必然會(huì)看到這一不利局面，也會(huì)對(duì)代理商產(chǎn)生不信任感。

　　反過來，我們也看到，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之后，代理商公司會(huì)帶來哪些幾何級(jí)的變化呢？這種變化對(duì)于提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力有哪些積極幫助？

　　眾所周知，代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力包含三個(gè)層面：廠家品牌支持、市場(chǎng)資源整合和利用、自身團(tuán)隊(duì)能力。

　　第二點(diǎn)和第三點(diǎn)就是代理商公司的組織能力，無論是整合也好，還是團(tuán)隊(duì)能力也好，都是一種動(dòng)態(tài)能力，而把握動(dòng)態(tài)能力的唯一方式就是跟上發(fā)展趨勢(shì)，以變化應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)變化。

　　類似天象公司這樣的以自建渠道的代理商不同的是，很多代理商是和商場(chǎng)打交道，其核心能力更加側(cè)重于后者，也就是渠道業(yè)務(wù)員和商場(chǎng)的合作關(guān)系上。對(duì)于這個(gè)要素而言，人脈關(guān)系在代理商公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素上占的比重更大。

　　后記：

　　代理商公司拉攏管理層和員工一起來運(yùn)營(yíng)“蛋糕”，對(duì)于員工而言，這究竟是出路，還是退路？

　　對(duì)于代理商公司及股東而言，這種拉攏能取得多大的未來回報(bào)也很難說，但是，能夠捆綁住現(xiàn)在，把現(xiàn)時(shí)期的市場(chǎng)和團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定下來，這比什么都重要。

　　（責(zé)編 邱麥平）