把控細(xì)節(jié)方能做好溝通

　　當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時，貴在穩(wěn)中有增，穩(wěn)定性比增長性更重要。首先要做到的是穩(wěn)定，然后是增長。而不能還像企業(yè)小的時候，可以冒著一定的風(fēng)險，先求增長，然后再說發(fā)展。

　　穩(wěn)定的渠道方能帶來穩(wěn)定的發(fā)展

　　華帝成立于1992年，那個時候還沒有渠道這個概念，銷售燃?xì)庠畹闹黧w地方，一個是煤氣公司，一個是百貨公司。同時還存在非主體的剛剛興起的個體戶。那時，華帝提出了“獨家代理”的策略。只要作為華帝某個區(qū)域的代理，那么在他代理的范圍內(nèi)，就他的地盤他做主。伴隨著廠家的發(fā)展，只要保證每年呈現(xiàn)一定的增長，華帝廠家自然就會保護當(dāng)?shù)卮砩痰睦?。這樣既解決了長遠(yuǎn)利益關(guān)系的分配，同時也給代理商提供了一個長遠(yuǎn)發(fā)展的平臺。

　　華帝對其“利益共同體”的解釋就是：華帝公司、華帝所有員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商及一切與華帝有合作與依存關(guān)系的社會團體、個人、消費者等，都是華帝利益共同體的一員，本著利益共享、命運共同的原則共同發(fā)展，最終促進個人價值與企業(yè)價值的同步實現(xiàn)。

　　一個穩(wěn)定的渠道，必然帶來的是穩(wěn)步地發(fā)展。目前，在華帝現(xiàn)有的140多個一級代理商隊伍中，很多客戶都跟華帝有了十年以上的合作時間，比如廣州、重慶、成都及荊州、貴州、新疆、濟南等地區(qū)的經(jīng)銷商。

　　從1994年開始，華帝一直對經(jīng)銷商做很多的培訓(xùn)工作，對經(jīng)銷商實行“傳、幫、帶”的政策，讓他們逐步接受和認(rèn)同華帝的營銷心態(tài)與營銷思路，同華帝共同成長。華帝整個業(yè)務(wù)的成長也伴隨這些渠道客戶的成長而成長，因此它也有一個比較穩(wěn)定的成長過程。

　　華帝另外一個渠道的構(gòu)建是從1997年開始建設(shè)的華帝的專賣店。伴隨著銷售業(yè)態(tài)的不斷變化，當(dāng)華帝看到?jīng)]辦法與國美、蘇寧等強勢零售終端討價還價時，華帝就開始向縱深渠道發(fā)展。今天，3000多家華帝專賣店的存在，成了華帝銷售的主力軍。

　　政策的制定越來越切合實際

　　通常，廠家都會把很多精力放在渠道的構(gòu)建以及與渠道的溝通上面，譬如政策、資源、文化、產(chǎn)品等等都需要源源不斷的與核心代理商客戶進行溝通。在華帝系統(tǒng)，做2000萬以上的具備可持續(xù)發(fā)展能力的客戶都可算是其核心客戶。2010年以來，華帝基本平均每兩個月都會將核心客戶聚在一起進行溝通，想辦法提高其經(jīng)營能力和運營水平?；顒踊蛘邥h方式不一，如KA經(jīng)營調(diào)整會，使得華帝的代理商認(rèn)識到KA的作用和經(jīng)營技巧。2009年，華帝大型連鎖渠道銷售占比雖然超過30%，但入店率只有50%，且費用支出較多，如果幫助經(jīng)銷商，如將入店率提升至70%～80%，就可以在固定的費用基礎(chǔ)上取得更大的銷售業(yè)績。又如最近一次的月度經(jīng)營解釋會，僅僅開了一下午，但參會的代理商都學(xué)到了一些實用的東西。

　　做好細(xì)節(jié)管理，建立暢通平臺

　　除了會議、電話等溝通的形式，最終溝通的結(jié)果仍然要落實到具體的事情上，讓代理商客戶真正感受到。劉偉是個非常注重細(xì)節(jié)化管理的人，上任兩年來，使得華帝內(nèi)部管理更加規(guī)范，員工為代理商客戶的服務(wù)態(tài)度也有了很大的提高和改善。以前代理商找華帝廠家的人辦事，如報銷廣告費，服務(wù)態(tài)度較為強硬，時間周期很長。但現(xiàn)在華帝銷售部門從下至上，員工的態(tài)度非常熱情，不論代理商走到哪個華帝員工面前，員工都趕緊請其入座，并端上茶水。更重要的是在費用報銷上，只需要對接銷售部的流程支持科即可。

　　代理商客戶將報銷的資料寄到流程支持科，其它如到財務(wù)上的簽字和開票，都由這個科的工作人員全程搞定，代理商任何時候想查賬，只需要給流程支持科的人員打個電話，告知何時寄的報銷資料，何時能到賬，對方立即就可查出目前到哪個環(huán)節(jié)了，并告知代理商何時可以到賬，不用代理商再操任何心，而將工作重心放在經(jīng)營上。不用像以前以及到其它廠家報銷，要在工廠住上一周以上，拿著單子跑各個部門，請求相應(yīng)人員辦理。

　　做好渠道溝通，贏得持續(xù)發(fā)展

　　華帝總裁黃啟均曾經(jīng)說過，簡單地去構(gòu)建一個網(wǎng)絡(luò)，是比較容易的；但是，令這個網(wǎng)絡(luò)增值、發(fā)展、可持續(xù)，能夠與時俱進，那就是一個巨大的挑戰(zhàn)。這個世界唯一不變的就是變化，渠道是在不斷變革的，只要有變革，就會碰到問題，那么就需要根據(jù)變化去優(yōu)化，與時俱進，這樣才能夠滿足企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。

　　我們的代理制成就了華帝過去的快速發(fā)展，但現(xiàn)在，從某種程度上說，已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)任華帝營銷事業(yè)部總經(jīng)理的劉偉如是說。現(xiàn)在，華帝正在做的事情，是“逼著經(jīng)銷商改革”。如果一個區(qū)域明明可以做1500萬，代理商只做了1000萬，那么肯定就是損失了廠家和代理商本身的利潤，對廠家來講，是潛在的利潤的流失。

　　因而，華帝也在積極增加新的渠道，比如精裝修市場渠道，這個市場目前的市場占有率還不到1%，提升空間極大；2010年，華帝在南通、貴州等地建立的流動專賣店，品牌宣傳的同時，也促進了三四級市場的銷售；此外，華帝還和經(jīng)銷商共同出資，在重慶、成都等地建立“生活館”，里面集中了華帝品牌下所有產(chǎn)品，像宜家那樣，賣概念與一站式廚房配套服務(wù)。

　　2009年受整體房產(chǎn)市場的影響，華帝的銷售業(yè)績?nèi)匀槐３衷鲩L，很多代理商都超額完成了任務(wù)。雖然廠家有時制定出的政策有明顯的套代理商的意圖，一環(huán)套一環(huán)，但事實證明，對全國的大多數(shù)代理商來講，利用這種政策，銷售額提高了，華帝的整體銷售業(yè)績提升了。

　　畢竟華帝的利益共同體體現(xiàn)是廠家和代理商的共同利益，因而既要充分考慮代理商的利益，同時也要兼顧廠家和品牌的利益，使企業(yè)和代理商共同發(fā)展。但首先要保證廠家的大發(fā)展，所謂大河有水小河滿。隨著廠家的進一步發(fā)展，以及市場競爭壓力的加劇，作為廠家和代理商都要調(diào)整戰(zhàn)略和策略，雙方都能得到其應(yīng)該得到的那部分利益（注意這里的應(yīng)該很重要），那就是利益共同體的本質(zhì)，也才能使雙方在這個平臺上共同發(fā)展。

　?。ㄘ?zé)編 邱麥平）