渠道扁平化是市場的需求 不是營銷手段

　　渠道扁平化是自1999年以來在IT行業(yè)一個比較熱門的概念，展示了IT渠道發(fā)展過程的一種趨勢。家電行業(yè)近年來也呈現(xiàn)出這種趨勢。但家電業(yè)的這種需求趨勢，并非要成為單個企業(yè)一種產(chǎn)品從廠商到消費者的整條供應鏈條中沒有其他的中間環(huán)節(jié)的理想銷售模式，而是從原有的多級代理逐步向沒有任何中間環(huán)節(jié)的理想方式的進化過程。

　　市場永遠是強者游戲的場所。渠道扁平化既是適應市場發(fā)展的一種需求，更是市場游戲規(guī)則制定者極力宣傳與追求的一種結果。渠道扁平化是那些實力型企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。在零售終端變革和業(yè)態(tài)變化的大背景下，渠道扁平化必然要求廠家精耕細作，以提高市場占有率。但我們需要明了，渠道扁平化是廠家提高銷售必須面對的一種市場需求趨勢，而不是提高銷售的手段。所以，不要為了渠道扁平化而扁平化。

　　當前一些廠家業(yè)務人員曲解了渠道扁平化的意義和目的。在與代理商溝通時，他們把一些錯誤的信息傳遞給了代理商，使得代理商認為廠家是為了渠道扁平化而扁平化，造成了不少誤解。

　　很多企業(yè)不知道為什么要渠道扁平化，怎樣實現(xiàn)渠道扁平化，渠道扁平化要付出怎樣的代價以及渠道扁平化會引發(fā)什么問題，甚至沒有看到追求扁平化會造成哪些嚴重的后果。

　　那么刻意的渠道扁平化會給廠家?guī)砟男﹩栴}呢？

　　首先是廠家的人員投入。在原有模式下，廠家的人員只負責管理一級代理商，人員的數(shù)量是有限的。而且代理商所做的工作只是把產(chǎn)品分銷到下一級客戶。這種模式下，廠家文化的傳導、各類終端的管理等的確都是很薄弱的。而追求渠道扁平化，就需要自己的銷售網(wǎng)絡向下扎根，把廠家的信息準確地傳遞給終端客戶和消費者。所有這些工作的執(zhí)行都是要依靠廠家的業(yè)務人員去做的。這對廠家業(yè)務人員結構、數(shù)量和素質(zhì)都提出了更高的要求，如果不到位，人才、人員就成了阻礙廠家渠道扁平化的瓶頸。銷售人員數(shù)量的大幅增加，就會產(chǎn)生薪酬增加、管理難度大、培訓不到位等一系列問題。廠家如果準備不充分，還會造成人浮于事、效率低下、成本上升等問題。

　　二是廠家在追求渠道扁平化過程中會增加終端建設成本。渠道扁平化就是為了把終端建設得更加到位。因此就特別希望把以前在一級市場的終端管理工作模式復制到二級、三級城市，以使終端有好的形象，但是這樣終端需要的展臺、展架比以前就會有更大的投入。

　　三是會在推行過程中沖擊現(xiàn)有的價格體系。在渠道扁平化的過程中，廠家在各級市場的價格體系會有很大的變化。在舊有的模式下，總代理批發(fā)給一級代理，一級代理再批發(fā)給二級代理，三級、四級層層加價，每個環(huán)節(jié)加10個點，一個產(chǎn)品到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，價格就會比一級城市高出很多。所以我們發(fā)現(xiàn)越是經(jīng)濟不發(fā)達的地方，產(chǎn)品的銷售價格反而越高的怪現(xiàn)象。而在渠道扁平化之后，廠家盡管投入的費用增加了5個點，但是銷售的環(huán)節(jié)少了，效益提高了，產(chǎn)品的價格自然就降低了。而那些沒有進行渠道扁平化的廠家無疑會面臨零售價格居高不下的尷尬局面。在這一過程中，新老價格體系會產(chǎn)生矛盾，新舊渠道會產(chǎn)生矛盾，一個低價盆地會沖擊一大片市場。

　　由此可見，在渠道扁平化的過程中，廠家遇到的最大的問題是把大量資金投入到終端和龐大的團隊建設和管理中，以及由此帶來的執(zhí)行力下降的問題。在渠道扁平化的過程中，有的企業(yè)在壓縮經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)的同時，企業(yè)自身的運作環(huán)節(jié)被拉長，尤其是廠家的人才培養(yǎng)和儲備的問題變得更加迫切。有的企業(yè)渠道扁平化之后，規(guī)模確實擴大了，但是服務等工作并沒有做到位?？偣尽⒎止?、辦事處等多級管理機構形成了內(nèi)部的多層“渠道”。從表面上看經(jīng)銷商渠道好像是被壓縮了，但內(nèi)部渠道并沒有壓縮，實際效率并沒有顯著的提高，而內(nèi)部的管理成本還會大幅增加。如果在業(yè)績增長100%的情況下，費用和人員增加了50%，則說明取得了事半功倍的效果，那么這樣的渠道扁平化就是比較成功的。反之，如果人員費用的投入高于業(yè)績的增長，事倍功半，就是不成功的渠道扁平化。

　　渠道扁平化僅僅是一些企業(yè)為了自身發(fā)展而選擇的道路，并不是每一企業(yè)都要選擇的。對于多數(shù)的中小家電企業(yè)而言，由于自身實力不足，渠道扁平化還很難落到實處，就不要盲目追求扁平化。只要企業(yè)在當?shù)厥袌鰮碛幸欢ǖ那蕾Y源，可以獲取豐厚的回報，就不要盲目推行，更不要刻意追求。渠道扁平化不但削減了這一塊利潤，還需要更多資金來提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，組建新的營銷網(wǎng)絡，企業(yè)要自掏腰包。

　　有些企業(yè)會問，目前不是有的中小企業(yè)推廣扁平化成功了嗎？我們?yōu)槭裁床豢梢試L試？其實，你未必了解這些成功者特定的條件。以九陽為例，九陽是目前小家電品牌中渠道扁平化成效比較明顯的品牌之一，這是由九陽產(chǎn)品特點和歷史決定的。九陽產(chǎn)品適合在三四級市場銷售，九陽的豆?jié){機最初在中心城市不容易被消費者所接受，銷售難度較大，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，通過演示等促銷手段，取得了很好的效果。后來，市場由低走高，并實行了小區(qū)域代理。還有海菱的直營終端模式，也是由他們自己產(chǎn)品的特性和適銷方式所決定的。除了廚衛(wèi)小家電的渠道以外，空調(diào)的渠道也是十分復雜的。格力空調(diào)早在幾年前就開始了渠道扁平化的進程，在各級市場開設自己的專賣店，其渠道的優(yōu)勢在近一兩年已十分明顯。而固守舊有渠道的企業(yè)被零售商所控制，已經(jīng)被格力遠遠地落在了后面。這也是因為格力與各地經(jīng)銷商的捆綁模式?jīng)Q定的。

　　既然渠道扁平化是一種需求，那么企業(yè)的渠道模式就不是一成不變的。在今后幾年，隨著市場的發(fā)展，大品牌很可能又會走回到獨家代理的模式。因為在市場發(fā)展到比較成熟的階段，在終端格局比較穩(wěn)定情況下。大品牌有強大的品牌拉動力，他們會直接掌控終端。在與代理商合作時，需要代理商做的就是“打款、提貨、配送”，即強大的資金實力、足夠的倉儲運輸能力和高水準的內(nèi)部管理能力，也就是說廠家需要的主要是代理商在資金和物流、配送方面的支持，而銷售中的其他工作如促銷、培訓等則是由廠家直接操作和管理。而這時更高層次的獨家大戶代理就有了扁平化要求下的合理模式。我們看到，飛利浦正在朝著這樣的方向發(fā)展。他們在每個省找一個很有實力的大戶，給他們的政策是銷售額5%的返利。而代理商每次付給廠家的貨款至少要在千萬以上，年銷售額則要達到幾億元。這上億元的銷售額的返利就有幾百萬，那么代理商只要賺取5%的返利就可以了。飛利浦的模式代表著一種新的走向。

　　因此，我們說，渠道扁平化是市場發(fā)展的總趨勢和總的需求，不是營銷的手段。在這個進程中，大品牌要創(chuàng)造條件適應這種需求，把渠道扁平化落到實處、進行到底。中小企業(yè)要根據(jù)自己的特點務實地建立、鞏固、發(fā)展自己的渠道模式，不要刻意追求扁平化，不要為扁平化而扁平化。同時，根據(jù)自己不同階段的任務，加強廠家自己的營銷隊伍建設，增強管理能力，提高人員素質(zhì)，迎接新的變革。          （責編 朱冬梅）