股份激勵(lì)是最重要的方式

　　俗話說“先謀其食，再論其道”，說的是生存與發(fā)展的辯證關(guān)系，每個(gè)生存的人，首先解決的就是“吃飯”問題，單純依靠心理上的歸屬感無法填飽現(xiàn)實(shí)生活的需求?；诖耍枮I紅帆船推出一系列的激勵(lì)措施，其中股份激勵(lì)是最重要的手段和方式，如果說拉近團(tuán)隊(duì)成員的距離讓其產(chǎn)生心理上的歸屬感是無形激勵(lì)的話，那么股份的持有則是實(shí)實(shí)在在的有形刺激。

　　挖掘骨干和核心成員是每個(gè)公司必經(jīng)并且一直持續(xù)的策略，很多公司的負(fù)責(zé)人頭疼人才問題，然而問題的關(guān)鍵和解決的最佳途徑則是需要負(fù)責(zé)人從自身反省，為什么這樣說呢？因?yàn)樵诒г购皖^疼的背后，是作為負(fù)責(zé)人或者老總的自己，在需求和索取的時(shí)候，也就是在“得”的同時(shí)是否真正的“舍”。其實(shí)人才的發(fā)掘并不是真正的問題，難就難在一個(gè)“留”字，很多公司在培養(yǎng)和挖掘出人才的后期，這些優(yōu)秀的人才又紛紛的流失，有的甚至是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的流失，在這種情況下，公司的老總和高層就必須考慮“舍”的問題了。

　　在激勵(lì)公司核心層，穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)上，紅帆船的做法是將團(tuán)隊(duì)的核心成員吸收成為公司股份的持有者，在行動(dòng)上真正的吸納這些人才成為真正的主人。實(shí)際上，不論持股的數(shù)量多少，所表現(xiàn)出來的都是一種身份的認(rèn)定，但同時(shí)持股人在整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中所表現(xiàn)出來的應(yīng)該是一種低調(diào)謙和的態(tài)度，這樣更有利于整個(gè)公司團(tuán)隊(duì)氛圍的營(yíng)造。

　　哈爾濱紅帆船自1994年成立至今有16個(gè)年頭，股份制的改革和實(shí)施在很大程度上解決的是人的問題。

　　股份激勵(lì)方式在其整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的打造上起到了非常重要的作用，由此也打造了一支堅(jiān)固的核心團(tuán)隊(duì)。從2010年開始，為了將這種股份激勵(lì)的政策深化，又開始了期權(quán)和期股的探索實(shí)施，在不改變?cè)泄煞萁Y(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，與經(jīng)營(yíng)掛鉤進(jìn)行階段性嘗試，同時(shí)將購房和買車等福利措施作為輔助性的激勵(lì)方式。

　　石家莊南華有限公司總經(jīng)理孫乃樹在骨干人才隊(duì)伍的建設(shè)上，著重以管理層為核心，輻射到全體員工層面。對(duì)于管理層，充分授權(quán)，給予一定的信任額度。例如對(duì)于分公司部長(zhǎng)，給予10萬或者20萬不同額度的提貨額度，在此權(quán)限內(nèi)的提貨量可以先行給付，后請(qǐng)示審批。這樣做一是對(duì)市場(chǎng)的變化能夠及時(shí)做出反應(yīng)，并且針對(duì)該市場(chǎng)變化出臺(tái)行之有效的解決辦法。另外一方面，對(duì)于所處在該職位的員工也充分反映出一種公司的信任，讓員工在心理上產(chǎn)生對(duì)公司的認(rèn)同。

　　除了授予信任額度和利益的分享，石家莊南華有限公司更加注重普通員工的素質(zhì)提升，作為總經(jīng)理，除了管理上的業(yè)務(wù)，孫總幾乎成為其公司的總培訓(xùn)師，他平時(shí)最重要的任務(wù)就是下到各個(gè)分公司實(shí)施培訓(xùn)，并且定期組織公司員工到樣板市場(chǎng)觀摩學(xué)習(xí)，將自身運(yùn)作市場(chǎng)的心得體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與公司員工共同分享，實(shí)實(shí)在在的傳授市場(chǎng)之道。這種做法自上而下的傳遞，具有極強(qiáng)的可復(fù)制性和模仿性。久而久之能夠形成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)交流氛圍，有利于打造企業(yè)的文化氛圍。

　　廣西桂友董事長(zhǎng)何文認(rèn)為，股份制分成確實(shí)是一項(xiàng)激勵(lì)公司員工尤其是核心管理層比較有效的方式，后期的成果分享有利于持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的打造，也更容易推進(jìn)公司“先穩(wěn)定，后發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念。但是實(shí)施持股政策存在的疑慮是，一旦持股人離開公司，后續(xù)的股份處理是一件比較繁瑣的工作，能夠避免這種局面的產(chǎn)生固然是皆大歡喜，但是風(fēng)險(xiǎn)防范還是每個(gè)企業(yè)的必修課。在前期制定股份制激勵(lì)政策時(shí)，能夠預(yù)料可能發(fā)生的各種狀況，并且針對(duì)發(fā)生的問題有相應(yīng)的處理方法，比如在分成、收購、轉(zhuǎn)讓和收回股權(quán)上的一些附加條件加以限制，使股份激勵(lì)的方法更加規(guī)范化和流程化，這樣一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)也可以在最大范圍內(nèi)維護(hù)整個(gè)公司和其他股東的利益。

　　一系列激勵(lì)政策能夠穩(wěn)定公司最核心的經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍，真正掌控一個(gè)公司命運(yùn)的團(tuán)隊(duì)在整體員工當(dāng)中的占比并不高，但保持這部分人員的穩(wěn)固和牢靠，公司才有繼續(xù)向前發(fā)展的穩(wěn)固基石。而股份激勵(lì)方式和信任額度的授權(quán)是公司對(duì)員工的一種認(rèn)同，是向骨干成員表達(dá)一種共同分享成果的實(shí)際行動(dòng)，有了這種信任和授權(quán)，更有利于核心團(tuán)隊(duì)的打造和整個(gè)公司的深度發(fā)展。