股份激勵是最重要的方式

　　俗話說“先謀其食，再論其道”，說的是生存與發(fā)展的辯證關(guān)系，每個生存的人，首先解決的就是“吃飯”問題，單純依靠心理上的歸屬感無法填飽現(xiàn)實生活的需求?；诖?，哈爾濱紅帆船推出一系列的激勵措施，其中股份激勵是最重要的手段和方式，如果說拉近團隊成員的距離讓其產(chǎn)生心理上的歸屬感是無形激勵的話，那么股份的持有則是實實在在的有形刺激。

　　挖掘骨干和核心成員是每個公司必經(jīng)并且一直持續(xù)的策略，很多公司的負責人頭疼人才問題，然而問題的關(guān)鍵和解決的最佳途徑則是需要負責人從自身反省，為什么這樣說呢？因為在抱怨和頭疼的背后，是作為負責人或者老總的自己，在需求和索取的時候，也就是在“得”的同時是否真正的“舍”。其實人才的發(fā)掘并不是真正的問題，難就難在一個“留”字，很多公司在培養(yǎng)和挖掘出人才的后期，這些優(yōu)秀的人才又紛紛的流失，有的甚至是整個團隊的流失，在這種情況下，公司的老總和高層就必須考慮“舍”的問題了。

　　在激勵公司核心層，穩(wěn)定管理團隊上，紅帆船的做法是將團隊的核心成員吸收成為公司股份的持有者，在行動上真正的吸納這些人才成為真正的主人。實際上，不論持股的數(shù)量多少，所表現(xiàn)出來的都是一種身份的認定，但同時持股人在整個公司的團隊當中所表現(xiàn)出來的應該是一種低調(diào)謙和的態(tài)度，這樣更有利于整個公司團隊氛圍的營造。

　　哈爾濱紅帆船自1994年成立至今有16個年頭，股份制的改革和實施在很大程度上解決的是人的問題。

　　股份激勵方式在其整個核心團隊的打造上起到了非常重要的作用，由此也打造了一支堅固的核心團隊。從2010年開始，為了將這種股份激勵的政策深化，又開始了期權(quán)和期股的探索實施，在不改變原有股份結(jié)構(gòu)的基礎上，與經(jīng)營掛鉤進行階段性嘗試，同時將購房和買車等福利措施作為輔助性的激勵方式。

　　石家莊南華有限公司總經(jīng)理孫乃樹在骨干人才隊伍的建設上，著重以管理層為核心，輻射到全體員工層面。對于管理層，充分授權(quán)，給予一定的信任額度。例如對于分公司部長，給予10萬或者20萬不同額度的提貨額度，在此權(quán)限內(nèi)的提貨量可以先行給付，后請示審批。這樣做一是對市場的變化能夠及時做出反應，并且針對該市場變化出臺行之有效的解決辦法。另外一方面，對于所處在該職位的員工也充分反映出一種公司的信任，讓員工在心理上產(chǎn)生對公司的認同。

　　除了授予信任額度和利益的分享，石家莊南華有限公司更加注重普通員工的素質(zhì)提升，作為總經(jīng)理，除了管理上的業(yè)務，孫總幾乎成為其公司的總培訓師，他平時最重要的任務就是下到各個分公司實施培訓，并且定期組織公司員工到樣板市場觀摩學習，將自身運作市場的心得體會和經(jīng)驗教訓與公司員工共同分享，實實在在的傳授市場之道。這種做法自上而下的傳遞，具有極強的可復制性和模仿性。久而久之能夠形成整個團隊的學習交流氛圍，有利于打造企業(yè)的文化氛圍。

　　廣西桂友董事長何文認為，股份制分成確實是一項激勵公司員工尤其是核心管理層比較有效的方式，后期的成果分享有利于持續(xù)競爭力的打造，也更容易推進公司“先穩(wěn)定，后發(fā)展”的經(jīng)營理念。但是實施持股政策存在的疑慮是，一旦持股人離開公司，后續(xù)的股份處理是一件比較繁瑣的工作，能夠避免這種局面的產(chǎn)生固然是皆大歡喜，但是風險防范還是每個企業(yè)的必修課。在前期制定股份制激勵政策時，能夠預料可能發(fā)生的各種狀況，并且針對發(fā)生的問題有相應的處理方法，比如在分成、收購、轉(zhuǎn)讓和收回股權(quán)上的一些附加條件加以限制，使股份激勵的方法更加規(guī)范化和流程化，這樣一旦出現(xiàn)風險也可以在最大范圍內(nèi)維護整個公司和其他股東的利益。

　　一系列激勵政策能夠穩(wěn)定公司最核心的經(jīng)營管理隊伍，真正掌控一個公司命運的團隊在整體員工當中的占比并不高，但保持這部分人員的穩(wěn)固和牢靠，公司才有繼續(xù)向前發(fā)展的穩(wěn)固基石。而股份激勵方式和信任額度的授權(quán)是公司對員工的一種認同，是向骨干成員表達一種共同分享成果的實際行動，有了這種信任和授權(quán)，更有利于核心團隊的打造和整個公司的深度發(fā)展。