區(qū)域經(jīng)理4大難處

　　廠商關(guān)系危機(jī)處理起來難

　　廠商之間的合作關(guān)系目前確實出現(xiàn)了很大的危機(jī)，危機(jī)的根源主要來自日漸強(qiáng)勢的終端，如大型專業(yè)連鎖均要求高額的利潤，這就需要供應(yīng)商承擔(dān)一些高額的費用，無形中擠壓了代理商的利潤空間。而廠家之間為了爭奪市場份額打價格戰(zhàn)，也一直在犧牲、壓縮利潤空間，這樣廠家也在擠壓代理商的利潤，代理商自然而然就成了夾心餅干。作為廠家的區(qū)域經(jīng)理，在這種形勢下，我很同情我們的代理商，他們面臨的壓力確實非常大。因為作為代理商，其目的就是為了賺取利潤，而目前廠商之間的合作已經(jīng)基本有序化，都是現(xiàn)款現(xiàn)貨合作方式，代理商付出了大量的資金和運營成本，如果零售終端不按時回款，或者巧立名目收取費用的話，代理商的經(jīng)營風(fēng)險會增加，經(jīng)營成本會越來越高，那么他就很可能運轉(zhuǎn)不起來。代理商現(xiàn)在的對策就是兩頭抵，一頭是終端，另一頭是廠家。抵制終端賣場的追加費用，以保證自己的利潤空間；另一方面抵制廠家，向廠家要更大的政策和資源。在此，作為廠家的區(qū)域經(jīng)理，我認(rèn)為面對強(qiáng)勢零售終端的擠壓，廠商此時更應(yīng)該站在一起。水漲船高，希望代理商與廠家同舟共濟(jì)，同時為了緩解代理商的壓力，廠家也應(yīng)該加快新產(chǎn)品的上市速度，加大新產(chǎn)品的宣傳、推廣力度。對于廠家也好，代理商也好，站在區(qū)域經(jīng)理的位置，我在此卻只能說“應(yīng)該”，因為我只有建議權(quán)，沒有決策執(zhí)行權(quán)。

　　說服和打動代理商很難

　　作為廠家，既要保證企業(yè)的利潤，又要保證銷量，這是很客觀很自然的事情。但大多數(shù)代理商只是追求高額的利潤空間，有著賺一桶算一桶的想法，更追求單臺利潤，而不太去在意甚至是遏制銷量。作為區(qū)域經(jīng)理，做任何事情時都要同時兼顧代理商和廠家雙方的利益，且很多時候甚至不代表廠家的利益，而是把代理商的利益放在第一位。因為在國內(nèi)，目前整個家電業(yè)代理商的整體素質(zhì)還普遍不高，作為廠家，處于一種非常尷尬的境地，既要研發(fā)、制造產(chǎn)品，又要派出象我們這樣的區(qū)域經(jīng)理去市場上摸打滾爬，維護(hù)品牌，去做大市場、提升銷量。作為區(qū)域經(jīng)理，與代理商談判時，必須站在代理商的角度去考慮，因為代理商的利益才是最根本的利益，只有代理商有錢賺，才會代理我們的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品有銷量了，公司才能得以長久的發(fā)展。所以每次在確定一個產(chǎn)品的價格體系時，我根據(jù)終端要求的利潤，首先想到的就是代理商能賺多少錢，核算出來代理商的利潤空間后，再去考慮廠家的生產(chǎn)、研發(fā)和營銷等綜合費用，繼而核算出廠家需要的利潤，實行逆向統(tǒng)一定價。我常給代理商講，廠家辦事處的費用成本如果沒有銷量的支撐，成本會越來越高，因為生產(chǎn)企業(yè)重在講究一個規(guī)模效益、規(guī)模利潤，所以有時可能更重銷量。而且代理商代理一個產(chǎn)品所產(chǎn)生的一切固定成本，如人員工資、倉儲物流等等，如果銷量越大，產(chǎn)生的毛利就會越高，那么贏利的空間就越大。反之，銷量越小，成本可能就會保不住，還談何贏利，所以也是必須和量掛鉤的。作為區(qū)域經(jīng)理，我工作的大部分時間都是在說服和打動代理商，但往往是在與代理商溝通的時候，他們也能接受“銷量大了，利潤會更多”這種理念，但在實際操作市場時就又忘記了，又和我們營銷人員去糾纏算計不清。

　　選擇更換代理商更難

　　其實，渠道的穩(wěn)定是產(chǎn)品趨向市場的基礎(chǔ)。品牌不象雜牌，雜牌對代理商來說，市場操作自由性要大一些。而品牌產(chǎn)品在市場上要講究市場經(jīng)營狀況，追求市場占有率，要增加名牌的資產(chǎn)。這樣在銷量與利潤上，廠商就發(fā)生了沖突。另外，代理商也怕被廠家砍掉，怕自己的辛苦付諸東流。其實作為廠家，于公于私都不愿意換代理商。因為每每換代理商，市場銷量肯定要受到影響，而另外找到新的代理商，說不定還會向廠家提更苛刻的條件，而一些零售終端也會借換代理商的時機(jī)再要一筆費用，如廣東的一些超市換一個供應(yīng)商，就要收供應(yīng)商的日常費。從我作區(qū)域經(jīng)理的角度來講，做穩(wěn)定的代理商、穩(wěn)定的渠道，并不需要付出太大的精力，而要更換代理商，卻需要投入極大的人力以及精力，而且也不知道是否能理順。但為什么有時還是換了，有些時候確實是因為逼不得已！代理商有時真是極端不配合我們廠家業(yè)務(wù)員的工作，有時甚至不換掉會讓廠家走進(jìn)死胡同，吊死在了一棵樹上。

　　這里面也有家電業(yè)代理商整體的素質(zhì)不高的原因。如果代理商的素質(zhì)上去了，并不需要廠家付出太大的精力。據(jù)我了解，目前做手機(jī)行業(yè)的代理商，管理就非常規(guī)范，代理商有自己的市場部、銷售部。廠家只需要把產(chǎn)品交給代理商，他們根據(jù)產(chǎn)品的特點及市場、競爭對手的狀況，自己操作市場，包括策劃大型的促銷活動，來推動產(chǎn)品的銷量。這種代理其實代理的是品牌，而非簡單的代理產(chǎn)品，而家電行業(yè)大多數(shù)只是代理產(chǎn)品，而不是代理品牌，甚至可以說是一個物流商，其功能僅僅是物流公司的角色作用。因為市場操作都是由廠家在當(dāng)?shù)氐霓k事處、分公司出面去協(xié)同做，如和各個終端去談判、進(jìn)場、選位、做專柜、策劃促銷活動、培訓(xùn)導(dǎo)購員、做市場推廣等工作，而代理商所做的就是按時打款，把貨運到終端，以保證終端不斷貨。有時，我在想，這是不是廠家把代理商給寵壞了呢？因為除了貨源保證這個角色，其它角色都?xì)w廠家扮演。其實作為廠家在各地設(shè)立辦事處、分公司，所投入的人力、物力費用其實是很高的，如果家電業(yè)代理商的素質(zhì)能達(dá)到手機(jī)行業(yè)代理商的素質(zhì)，廠家更愿意把這些事情給代理商去做，而代理商做這些事情的費用可能還要低一些。

　　廠商兩頭不討好最難

　　作為廠家與商家的合作，應(yīng)該多向行業(yè)內(nèi)的華帝和格力空調(diào)兩個企業(yè)的做法學(xué)習(xí)，讓代理商與企業(yè)建立長期的利益共同體。廠家與商家之間的合作，作為代理商來說主要是一個做事主動和被動的區(qū)別，一面是主動，一面是被動，但做起市場來，差異就大了。格力、華帝的成功在于其代理商都在主動地策劃市場、搞活動并做市場，廠家的人員只是起一個輔助作用。而其它大多數(shù)的廠家都是廠家推著代理商在做市場，而代理商卻又不愿意做，因為代理商認(rèn)為自己辛辛苦苦的去做市場，錢又不能多賺，資金風(fēng)險又更大，為什么還要做呢？其實也是廠家自己的原因造成的這種被動局面，因為廠家都幫代理商把事情做完了，代理商怎么能得到鍛煉和提高呢？其實我個人認(rèn)為，廠家長痛不如短痛，應(yīng)該立即把營銷人員撤掉，讓代理商成立市場部門，而廠家在后邊去做輔助。當(dāng)然，也只能想一想而已，這只是理想中的狀態(tài)！因為目前的市場狀況是，一旦營銷人員都撤回公司，只留下一兩個人員去輔助代理商策劃，一旦代理商思路轉(zhuǎn)變不過來，步伐跟不上，此品牌在整個市場的份額就會急劇下跌！商場如戰(zhàn)場，目前很多廠家其實是不敢冒這個險的，畢竟攻城容易守城難，好不容易打下的城堡，卻要棄城而去，現(xiàn)階段誰會做這種選擇呢！其實作為區(qū)域經(jīng)理，在此也只能作為一種呼吁而已，希望代理商能夠多一些理解給廠家，不要認(rèn)為廠家只顧銷量不顧代理商的利潤，在擠占代理商的利潤。

　　其實，作為區(qū)域經(jīng)理我對代理商所付出的一切辛苦的目的就是為了讓代理商按時打款提貨，以完成我固定的銷量，去拿到我的薪水，我的要求并不高，就是完成公司所交給的任務(wù)。但代理商往往又不領(lǐng)情，隨便找一個理由不打款取貨而壓制了銷量，那么我所有的努力都將付諸流水。從廠家和商家兩方面來講，我都做了很多很多，但卻兩處不討好，你說我們是不是夾心餅干內(nèi)的夾心呢？

　?。ú稍L整理 麥子  責(zé)編 邱麥平）