零售企業(yè)的供應(yīng)鏈策略

　　零售商所經(jīng)營(yíng)的商品品類的寬度和深度決定了顧客的可獲得性。首先，商品品類的寬度和深度影響著門店的獲利能力和吸引顧客的能力。但門店的商品越多，門店的品類越明細(xì)，給門店和供應(yīng)商的銷售預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨工作的壓力也就越大。

　　那么，零售商如何在商品寬度和深度以及顧客對(duì)產(chǎn)品的可獲得性之間進(jìn)行權(quán)衡呢?

　　在美國(guó)有一家名為McMASTER-CARR的公司，主要服務(wù)對(duì)象是廠礦和大型商業(yè)團(tuán)體，他們銷售的是用于維護(hù)、修理類的用品，如大到水泵小到圖釘?shù)母黝愋蜕唐罚洚a(chǎn)品目錄以及網(wǎng)址上所列出的商品數(shù)量超過41萬種，該公司以方便顧客為中心來構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。他們并不具備低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是它承諾快速送貨即當(dāng)天送貨給顧客，顧客來McMASTER-CARR公司不是為了尋找最低價(jià)格，而是因?yàn)檫@里的商品品種繁多，而且所購(gòu)買的商品第二天可以送達(dá)。顯然，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓蚆cMASTER-CARR公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是完全不同的。

　　同樣，顧客在7－11便利店購(gòu)買洗潔精是為了方便，而不是為了能夠?qū)ふ业礁偷膬r(jià)格。7－11便利店選址在社區(qū)、工業(yè)區(qū)或者大型廠礦附近，擁有比較豐富的產(chǎn)品品種，這使得他們能夠提供消費(fèi)者所需要的各類型商品。相反，對(duì)于那些到山姆會(huì)員店購(gòu)買洗潔精的顧客來說，要的是產(chǎn)品價(jià)格低廉。在7－11連鎖店中，顧客匆匆忙忙需要的是便捷。在山姆會(huì)員店，顧客需要的是低價(jià)格，他們?cè)敢饣ㄙM(fèi)時(shí)間來購(gòu)物。

　　通常，不同顧客群體需要在以下幾個(gè)方面會(huì)表現(xiàn)出不同的特性。

　　1. 所需商品的種類不同。不同的顧客群體對(duì)于門店的需求反饋和定位是不一樣的。同樣是兩家門店，一個(gè)是定位于中年男性的日常購(gòu)物，另外一家可能是為三口之家中的家庭主婦所準(zhǔn)備的，商品種類會(huì)明顯不同。我們可以看一下男女在生鮮產(chǎn)品區(qū)域的表現(xiàn)：男人快步走過去，從生菜堆的最上面拿起一顆就走了，就沒有注意到他拿到的生菜葉子上面還有斑點(diǎn)和打蔫的地方，而女人從賣生菜的地方走過去，邊看邊聞，還會(huì)用手摸摸，直到找到最好的生菜，男人有時(shí)甚至都不看價(jià)錢，這對(duì)女人來說是完全不可能的。而男人所精通的往往是某些耐用品的消費(fèi)，例如：汽車、工具、計(jì)算機(jī)，而女人則更加忠實(shí)快速消費(fèi)品，比如糧食、蛋糕、美發(fā)用品等等。由此，我們可以根據(jù)不同的目標(biāo)顧客群體制定不同的商品種類和價(jià)格策略。

　　2. 要求的服務(wù)水平不同。發(fā)出緊急訂單的顧客期望商品的供給水平比較高，如果不能很方便地買到商品，那么他就不會(huì)等待，而是直接到別處購(gòu)買。門店應(yīng)當(dāng)區(qū)分對(duì)待顧客的購(gòu)買行為和購(gòu)買期望，合理組合自己的商品訂貨結(jié)構(gòu)，合理確定自己門店的商品供應(yīng)鏈的模式，滿足自己的目標(biāo)顧客群體。畢竟每一個(gè)零售業(yè)態(tài)都有一個(gè)相對(duì)固定的顧客群體。沒有一個(gè)零售的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)能夠一網(wǎng)打盡所有的顧客，所有收入階層的人，所有年齡段的消費(fèi)、群體。

　　3. 產(chǎn)品的價(jià)格不同。發(fā)出緊急訂單的顧客對(duì)于價(jià)格的敏感度要比發(fā)出普通商品訂單的顧客低的多。即便利店顧客大部分購(gòu)物行為都是屬于緊急性購(gòu)物，對(duì)商品的價(jià)格敏感度明顯要低于大型購(gòu)物中心的顧客。因此對(duì)于這種消費(fèi)行為我們應(yīng)當(dāng)不惜提高經(jīng)營(yíng)成本來保證商品的及時(shí)供應(yīng)和商品在架率，否則將會(huì)對(duì)自己的目標(biāo)顧客群體形成非常大的打擊。例如上面我們所說到的7－11，對(duì)于商品供給率和缺貨率的控制要求明顯要高于沃爾瑪。由于McMASTER-CARR公司作為一家目錄商店，所做到的就是種類繁多，滿足各方面的需求。

　　4. 預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期不同。對(duì)于高檔的百貨店，顧客對(duì)于商品創(chuàng)新的期望值很高，要求產(chǎn)品的更新周期盡量快，服裝、皮鞋、飾品等不斷出新，而對(duì)于沃爾瑪，顧客對(duì)于新產(chǎn)品的更新并不是非常敏感。對(duì)于一家高檔的百貨店來說，當(dāng)一個(gè)品牌被另外一個(gè)品牌所取代的時(shí)候，顧客或許認(rèn)為是比較正常，也為顧客所接受的，畢竟顧客對(duì)于這些門店所經(jīng)營(yíng)商品的創(chuàng)新的要求比較高，即使可能沒有趕上一個(gè)服裝的流行潮流，還會(huì)有一個(gè)新的款式上市來取代那些逝去的老款，此時(shí)的顧客是根本不會(huì)介意的。而一家經(jīng)營(yíng)日常用品的超市如果頻繁的更換商品，便會(huì)讓顧客難以找尋自己適合的商品，同時(shí)在消費(fèi)者心中也容易產(chǎn)生“門店商品斷貨率高”的假相。由于不同類型的商品具有不同的產(chǎn)品創(chuàng)新周期，因此在零售終端的門店所表現(xiàn)的商品的更新度也是不一樣的，其所產(chǎn)生的關(guān)于門店商品的供應(yīng)策略也應(yīng)有所不同。

　　對(duì)于廠商而言，零售商的供應(yīng)鏈策略在一定程度上也會(huì)落在供應(yīng)商的頭上。此時(shí)，供應(yīng)商可以采取以下三條策略之一應(yīng)對(duì)。首先，完全聽命于零售商，而不管日益增加的龐大的制造成本；其次，面對(duì)零售商并與其討價(jià)還價(jià)，以盡量減少負(fù)擔(dān)，這要冒企業(yè)虧損的危險(xiǎn)；第三，廠商可以盡力擺出更靈活更敏感的姿態(tài)，與下游商家共同合作，滿足任何對(duì)自己有利的需求。

　?。ㄘ?zé)編 石少菊）