大學(xué)生新員工崗前培訓(xùn)與崗位訓(xùn)練實(shí)務(wù)

　　新一年的大學(xué)生就業(yè)求職大幕業(yè)已拉開。據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，大學(xué)畢業(yè)生求職階段普遍存在這一種心理狀態(tài)極度焦恐的癥候，主要表現(xiàn)為：簡歷制作務(wù)求精美、手機(jī)24小時(shí)開機(jī)、迷信網(wǎng)絡(luò)求職、頻繁出入各種招聘現(xiàn)場，不放過任何求職機(jī)會。四處奔走，食不下咽，夜不成寐，坐立不安，希望與失望并存，自信與茫然同在，患得患失，焦躁不安的心態(tài)籠罩著大學(xué)畢業(yè)生們。這種心態(tài)的存在，意味著大學(xué)生新員工進(jìn)入企業(yè)之后必將面臨著對比鮮明的心理轉(zhuǎn)變。因此，如何將不良心理狀態(tài)快速轉(zhuǎn)化為良性心理狀態(tài)，將波動心理狀態(tài)轉(zhuǎn)化為平靜心理狀態(tài)，變不利因素為有利因素，促進(jìn)大學(xué)生新員工健康心理的形成，是大學(xué)生新員工培訓(xùn)和崗位訓(xùn)練的重要課題。

　　與之對應(yīng)的是，用人企業(yè)和部門主管們，也已開始著手規(guī)劃2006年度大學(xué)生新員工的崗前培訓(xùn)與崗位訓(xùn)練工作，力求新員工能夠在最短的時(shí)間內(nèi)給企業(yè)或團(tuán)隊(duì)注入新鮮血液，快速達(dá)到崗位要求，彌補(bǔ)人力不足，提高效率，創(chuàng)造效益，從而推動實(shí)現(xiàn)2006年度各項(xiàng)工作目標(biāo)。

　　那么，如何達(dá)成上述目標(biāo)呢？大學(xué)生新員工崗前培訓(xùn)，應(yīng)該培訓(xùn)什么內(nèi)容呢？如何進(jìn)行大學(xué)生崗位訓(xùn)練，加快大學(xué)生新員工的角色轉(zhuǎn)變，在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到工作崗位的能力要求呢？筆者，結(jié)合多年來大學(xué)生新員工的崗前培訓(xùn)與崗位教練經(jīng)驗(yàn)，談?wù)剛€(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和看法。

　　大學(xué)生新員工崗前培訓(xùn)

　　內(nèi)容建議

　　筆者認(rèn)為大學(xué)生新員工崗前培訓(xùn)必須根據(jù)大學(xué)生新員工的心理特點(diǎn)、學(xué)習(xí)模式、生理特點(diǎn)結(jié)合企業(yè)實(shí)際及崗位特點(diǎn)展開崗前培訓(xùn)。大學(xué)生新員工心理特點(diǎn)主要表現(xiàn)為兩個(gè)極端，一個(gè)是極端盲目自信，目空一切，對事物否定心態(tài)大于肯定心態(tài)，充滿懷疑精神；另一個(gè)極端是缺乏自信，盲目悲觀，否定自我，畏懼現(xiàn)實(shí)。這兩種反差鮮明極端心態(tài)在大學(xué)生新員工個(gè)體身上呈交織狀態(tài)，并不是甲存在第一種極端心態(tài)，乙存在第二種極端心態(tài)。因此，心態(tài)健康培訓(xùn)必須是大學(xué)生新員工崗前培訓(xùn)和崗位訓(xùn)練的重要內(nèi)容。而大多數(shù)企業(yè)忽視了這一點(diǎn)，在大學(xué)生健康心態(tài)培訓(xùn)方面一片空白。那么，如何開展大學(xué)生健康心態(tài)培訓(xùn)呢？筆者認(rèn)為包括以下幾個(gè)要點(diǎn)：

　　第一、 開展大學(xué)生新員工求職經(jīng)歷、求學(xué)經(jīng)歷、興趣愛好、家庭出身等方面的交流，區(qū)分大學(xué)生新員工不同的心理狀態(tài)；

　　第二、 大學(xué)生新員工心理狀態(tài)大致區(qū)分為三類：A、一帆風(fēng)順，盲目自信；B、經(jīng)歷坎坷，不失自信；C、飽經(jīng)挫折，悲觀失望。

　　第三、 針對A類人員，通過強(qiáng)調(diào)工作難度，崗位能力要求，進(jìn)行挫折教育，改變其自滿、自大、驕傲心態(tài)；針對B類人員，通過鼓勵(lì)、肯定，進(jìn)行自信訓(xùn)練，針對C類人員結(jié)合其自身優(yōu)勢，設(shè)置訓(xùn)練課目，放大其優(yōu)點(diǎn)，從而進(jìn)行自信訓(xùn)練。

　　第四、 大學(xué)生健康心態(tài)訓(xùn)練的關(guān)鍵是組織開展團(tuán)體游戲活動，根據(jù)各自的心理特點(diǎn)和能力特點(diǎn)分配角色。譬如讓C類人員擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，分配A類人員充當(dāng)基層成員。B類人員擔(dān)任中層干部。對A類人員進(jìn)行批評指導(dǎo)；B類人員給予肯定、表揚(yáng)；C類人員單獨(dú)溝通，表揚(yáng)、鼓勵(lì)、肯定。

　　第五、 通過健康心態(tài)培訓(xùn)，改變大學(xué)生在求職過程中所形成的各種不健康心理狀態(tài)，避免大學(xué)生新員工步入工作崗位后由于不良心態(tài)產(chǎn)生不良的工作態(tài)度，從而促進(jìn)新員工盡快實(shí)現(xiàn)心態(tài)轉(zhuǎn)變，適應(yīng)工作崗位的需要。避免A類人員由于自大、自滿，好高騖遠(yuǎn)，不甘從事基礎(chǔ)性工作，甚至產(chǎn)生對老員工的否定、輕視、排斥心理，對公司制度的逆反心理，難以融入企業(yè)文化氛圍，得不到團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同，游離于團(tuán)隊(duì)之外；B類人員，按部就班，表現(xiàn)平庸；C類人員猥猥瑣瑣，不敢承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)入角色緩慢。

　　結(jié)合大學(xué)生的學(xué)習(xí)特點(diǎn)構(gòu)建崗前培訓(xùn)體系

　　根據(jù)大學(xué)生新員工的學(xué)習(xí)模式特點(diǎn)，設(shè)定崗前培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)方式，組織開展相關(guān)培訓(xùn)。企業(yè)的一般做法是：新員工入職以后，必須開展企業(yè)榮譽(yù)、發(fā)展史、企業(yè)文化、員工行為規(guī)范、人事福利制度、行業(yè)現(xiàn)狀及趨勢分析等相關(guān)知識培訓(xùn)，卻很少關(guān)注大學(xué)生新員工的崗位素質(zhì)、基礎(chǔ)能力、職業(yè)素養(yǎng)及生涯規(guī)劃培訓(xùn)，認(rèn)為這是新員工步入工作崗位后，自己應(yīng)該學(xué)習(xí)修煉的部分。采取的培訓(xùn)方法，幾乎無一例外采取授課講解形式培訓(xùn)?？己说姆椒ㄒ彩莻鹘y(tǒng)的筆試。其實(shí)，企業(yè)崗前培訓(xùn)采取傳統(tǒng)的學(xué)校教育方法和形式，存在諸多的弊端：首先大學(xué)畢業(yè)生十年寒窗，形成了對于傳統(tǒng)授課方法的麻痹心理，同時(shí)形成了一套應(yīng)付應(yīng)試教育的方法；加之，企業(yè)培訓(xùn)人員與學(xué)院派教授在教育心理分析、授課經(jīng)驗(yàn)和水平、知識結(jié)構(gòu)表達(dá)水平等方面相比相形見絀。顯然，采取授課和筆試相結(jié)合的傳統(tǒng)教育方式培訓(xùn)，相對于大學(xué)畢業(yè)生學(xué)習(xí)模式而言，不可能取得令人滿意的培訓(xùn)效果，因此，也無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)對新員工培訓(xùn)的根本目標(biāo)。其次是：大學(xué)畢業(yè)生對于注入式教育缺乏新鮮感，但是在崗位技能、職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)前景方面有著強(qiáng)烈的求知欲，他們對經(jīng)驗(yàn)和能力的渴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于對知識的渴求。因此，企業(yè)針對大學(xué)生新員工的培訓(xùn)，應(yīng)該在培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容方面加以創(chuàng)新，形成與學(xué)院教育想?yún)^(qū)別的培訓(xùn)體系。第三，學(xué)院教育注重知識的吸收，而企業(yè)培訓(xùn)則必須注重能力的轉(zhuǎn)化；學(xué)院教育的重點(diǎn)傳授知識，轉(zhuǎn)變對象的觀念；而企業(yè)培訓(xùn)的則重點(diǎn)是訓(xùn)練能力，改變對象的行為。因此，必須明確企業(yè)培訓(xùn)與社會教育的區(qū)別。從而構(gòu)建企業(yè)針對大學(xué)生新員工的培訓(xùn)體系。

　　那么，企業(yè)如何結(jié)合大學(xué)生的學(xué)習(xí)特點(diǎn)構(gòu)建崗前培訓(xùn)體系呢？建議如下：

　　一 根據(jù)企業(yè)、崗位的知識結(jié)構(gòu)要求，重新審視和調(diào)整授課內(nèi)容和方向?？刹扇嚎s合并關(guān)聯(lián)課程、開發(fā)新課程、修改原有課程的方法，向新員工傳達(dá)最新的企業(yè)和社會資訊。變知識教育為信息教育，給予參訓(xùn)人員思考和反饋的空間，變封閉式教育為開放式訓(xùn)練，讓參訓(xùn)人員形成發(fā)散思維的習(xí)慣，從而幫助建立職業(yè)觀點(diǎn)和意識；變頭腦教育為行動訓(xùn)練，通過學(xué)員互動和團(tuán)隊(duì)游戲，提高大學(xué)生新員工的行動能力。

　　二 在傳統(tǒng)授課教育基礎(chǔ)上，創(chuàng)新授課方式。可采取變單講師授課為多講師同時(shí)授課；變講授方式授課為導(dǎo)師點(diǎn)評方式授課；變語言授課方式為演示方式授課；變教室式授課為現(xiàn)場式或場景模擬式授課。

　　三 建立科學(xué)有效培訓(xùn)效果評價(jià)體系?？己酥攸c(diǎn)不是授課對象而是授課者。將授課對象的參訓(xùn)感受，作為對授課者評價(jià)的重要指標(biāo)；通過，授課對象的參訓(xùn)感受，擬定崗位訓(xùn)練的重點(diǎn)。檢測授課對象的感受和參訓(xùn)成果可以通過：答辯、模擬訓(xùn)練、書面測試等方式開展，而并非單一的筆試。

　　讓我們通過對比兩套大學(xué)生新員工崗前方案，進(jìn)一步認(rèn)識大學(xué)生崗前培訓(xùn)的內(nèi)容和方法，從而建立科學(xué)的大學(xué)生新員工崗前培訓(xùn)體系。

　　通過方案一和方案二的對比，相信讀者朋友不難分辨二者的優(yōu)劣。但是，單純的崗前培訓(xùn)方案及其實(shí)施，無法完全解決新員工快速轉(zhuǎn)變角色，適應(yīng)工作崗位的需要。因?yàn)椋髮W(xué)生新員工不同于一般工人，其所從事的崗位工作往往是智力管理而非勞動作業(yè)。因此，在崗前培訓(xùn)和崗位訓(xùn)練兩個(gè)階段之間，還應(yīng)該包括基層崗位的實(shí)習(xí)階段。

　　所謂基層崗位實(shí)習(xí)階段，即大學(xué)生新員工在崗前培訓(xùn)之后進(jìn)入崗位訓(xùn)練之前在相關(guān)基層作業(yè)崗位實(shí)習(xí)的階段。例如，制造企業(yè)新員工在進(jìn)入崗位前，在生產(chǎn)車間、銷售終端、售后車間崗位實(shí)習(xí)，熟悉生產(chǎn)工藝流程、產(chǎn)品、基層作業(yè)崗位的勞動強(qiáng)度和特點(diǎn)，磨練其意志，培養(yǎng)大學(xué)生新員工的吃苦務(wù)實(shí)精神；零售企業(yè)在進(jìn)入崗位之前，安排在門店、配送、售后、客戶服務(wù)終端基層作業(yè)崗位實(shí)習(xí)，使其形成細(xì)致務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)和吃苦耐勞的工作精神?；鶎訊徫粚?shí)習(xí)工作及要求必須與基層作業(yè)崗位員工一視同仁，甚至要求更加嚴(yán)格，避免其優(yōu)越感，無所事事。此階段應(yīng)作為大學(xué)生新員工的重點(diǎn)觀察和考核階段，從而對其進(jìn)行崗位分配。

　　大學(xué)生崗位訓(xùn)練教練術(shù)

　　崗位訓(xùn)練階段，一般稱為新員工實(shí)習(xí)期。崗位訓(xùn)練階段在新員工角色轉(zhuǎn)變和技能提升最為關(guān)鍵，持續(xù)的時(shí)間也是最長的。非常突出的問題，也是部門主管和人力資源主管最頭痛的是，三個(gè)月或半年后新員工按照制度規(guī)定已經(jīng)到轉(zhuǎn)為正式員工時(shí)間，但是卻達(dá)不到工作崗位的要求；素質(zhì)太差的人員當(dāng)然可以堅(jiān)決淘汰，問題是80％以上的大學(xué)生新員工并非是素質(zhì)差，而是崗位難度較大。大多數(shù)情況是，大學(xué)生新員工到期完成了轉(zhuǎn)正手續(xù)的辦理，但是在部門主管心中，他們還沒有完成能力轉(zhuǎn)正，還達(dá)不到工作崗位的要求，只能當(dāng)作半個(gè)人使用，無法放心讓其承擔(dān)主要崗位職責(zé)，只能承擔(dān)崗位的輔助職責(zé)。但是，對于大學(xué)生新員工而言，由于基礎(chǔ)輔助工作多為一看就會，一學(xué)就懂的瑣碎、簡單、機(jī)械、缺乏成就感的項(xiàng)目和內(nèi)容，不滿現(xiàn)狀，急于上手，卻無法取得主管的信任，苦悶、悲觀、失望的心態(tài)又非常普遍。部門主管和大學(xué)生新員工的矛盾便產(chǎn)生了，也是導(dǎo)致大學(xué)生新員工實(shí)習(xí)期流失的主要原因。

　　因此，作為部門主管必須明確管理者角色和教練角色的區(qū)別。管理者的角色是作為團(tuán)隊(duì)首腦，必須明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、分工，運(yùn)用激勵(lì)手段進(jìn)行團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)管理。而教練角色則是部門主管必須同時(shí)承擔(dān)大學(xué)生新員工的崗位訓(xùn)練職責(zé)，運(yùn)用指導(dǎo)、演示、協(xié)助的教練方法，堅(jiān)持律己嚴(yán)，待人寬的教練原則，針對大學(xué)生新員工特點(diǎn)和崗位需求開展新員工的崗位訓(xùn)練輔導(dǎo)工作。

　　大學(xué)生崗位訓(xùn)練的教練技術(shù)，對于大多數(shù)企業(yè)和部門主管而言還是一片空白。所以形成大學(xué)生新員工成長緩慢和成才率不高的普遍現(xiàn)象。在這里，介紹四種教練技術(shù)，希望對于大學(xué)生新員工的崗位訓(xùn)練有所裨益。

　　第一種導(dǎo)師法。即部門主管親自或指定本部門優(yōu)秀老員工擔(dān)任新員工導(dǎo)師，負(fù)責(zé)解答新員工工作和生活中產(chǎn)生的困惑和問題；現(xiàn)身說法傳授崗位工作技能技巧；關(guān)心新員工思想動態(tài)及時(shí)予以引導(dǎo)糾正；明確導(dǎo)師承擔(dān)主要職責(zé)，如新員工成長不力，則對導(dǎo)師相應(yīng)處罰；如新員工成長較快，則激勵(lì)新員工的同時(shí)給予導(dǎo)師物質(zhì)或精神方面的正面激勵(lì)。

　　第二種學(xué)徒法。即部門主管親自或指定本部門優(yōu)秀老員工擔(dān)任新員工師傅，徒弟從事輔助師傅的工作但不承擔(dān)工作責(zé)任，師傅承擔(dān)全部工作責(zé)任；同時(shí)師傅對徒弟有絕對管理權(quán)力，徒弟必須絕對服從師傅的指令。師傅必須向徒弟傳授工作技能技巧，幫助新員工快速成長，否則，給予其相應(yīng)的處罰。

　　第三種多頭法。即部門主管、優(yōu)秀老員工、其他領(lǐng)導(dǎo)組成新員工訓(xùn)練小組，負(fù)責(zé)新員工不同能力層次、內(nèi)容的訓(xùn)練與考評。

　　第四種擠壓法。即新員工崗位分配之后，以其自我學(xué)習(xí)為主，給予其繁重的工作量和施加強(qiáng)大的工作壓力，磨練其意志。對于其成果給予及時(shí)的表揚(yáng)肯定或斥責(zé)批評，激發(fā)其潛能。

　　以上四種教練方法的運(yùn)用應(yīng)結(jié)合新員工的個(gè)性和心理特點(diǎn)和崗位訓(xùn)練的不同階段開展運(yùn)用，重點(diǎn)是訓(xùn)練新員工的心態(tài)，培養(yǎng)其職業(yè)價(jià)值觀和思維模式，傳授其工作技能和方法，形成良好的職業(yè)習(xí)慣。

　　大學(xué)生崗位訓(xùn)練對于大學(xué)生新員工而言，前期充滿新鮮感，進(jìn)步迅速；但是，對于深層次的崗位技能技巧，存在眼高手低，紙上談兵的問題；而對于部門主管或老員工等企業(yè)教練而言，由于缺乏系統(tǒng)的訓(xùn)練內(nèi)容和科學(xué)的訓(xùn)練方法，因而導(dǎo)致訓(xùn)練效果不佳，產(chǎn)生恨鐵不成鋼的心態(tài)。從而，形成教學(xué)雙方的矛盾和對立。因此，帶訓(xùn)教練的能力、性格、心態(tài)非常重要。必須分別分析新員工的性格特點(diǎn)和教練的性格特點(diǎn)，求同存異，力求教學(xué)組合搭配合理，急性子教練和慢性子學(xué)員這一矛盾組合，必將導(dǎo)致教學(xué)失敗。同時(shí)，分析新員工和教練的興趣愛好，找出其中的共同點(diǎn)，促進(jìn)雙方的融合。最后，明確教學(xué)職責(zé)，將教練和學(xué)員利益結(jié)合起來，促使其目標(biāo)一致，利益一致，從而行動一致，解決教學(xué)雙方的動機(jī)問題。

　　大學(xué)生崗前培訓(xùn)、崗前實(shí)習(xí)、崗位訓(xùn)練是一項(xiàng)人力資源開發(fā)的系統(tǒng)工作，既是人力資源部門的主要工作之一，也是各部門主管的主要工作，如何保證每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，決定著大學(xué)生新員工群體成長和個(gè)體成長的速度和成敗。希望能夠引起企業(yè)管理者的重視，否則，低效的大學(xué)生新員工培訓(xùn)、訓(xùn)練工作還將持續(xù)下去。

　　最后，將筆者制定的大學(xué)生新員工培訓(xùn)訓(xùn)練指導(dǎo)綱要，貢獻(xiàn)給大家，以求拋磚引玉，以達(dá)到促進(jìn)大學(xué)生新員工崗前培訓(xùn)、崗位訓(xùn)練工作的目的。

　?。ㄘ?zé)編 石少菊）

　　一、目的

　　為了更好的開展大學(xué)生新員工入司培訓(xùn)及崗位實(shí)習(xí)、訓(xùn)練工作，促進(jìn)大學(xué)生新員工更快的進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，適應(yīng)崗位工作的需要；結(jié)合×××工程項(xiàng)目三年來的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，茲擬定2006年度大學(xué)生新員工培訓(xùn)指導(dǎo)綱要。

　　二、范圍

　　×××所屬各產(chǎn)業(yè)、各體系、各公司相關(guān)部門。

　　三、管理

　　大學(xué)生新員工入司培訓(xùn)由集團(tuán)培訓(xùn)管理部組織實(shí)施，集團(tuán)人力資源管理中心監(jiān)督管理；大學(xué)生新員工崗位實(shí)習(xí)、帶教工作由各產(chǎn)業(yè)、各體系、各公司相關(guān)部門組織實(shí)施，集團(tuán)培訓(xùn)管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。

　　四、對象

　　2006年度入司的大學(xué)生新員工。

　　五、時(shí)間

　　新員工報(bào)到－崗位分配        入司培訓(xùn)期

　　崗位報(bào)到－崗位實(shí)習(xí)          四大終端實(shí)習(xí)期

　　崗位實(shí)習(xí)－崗位轉(zhuǎn)正          崗位帶教期

　　崗位轉(zhuǎn)正－職務(wù)晉升          在職員工期

　　六、內(nèi)容（見附表）

　　七、 實(shí)施

　　入司培訓(xùn)期：由集團(tuán)培訓(xùn)管理部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，集團(tuán)人力資源管理中心負(fù)責(zé)監(jiān)督管理。本階段著重針對大學(xué)生新員工開展企業(yè)文化、歷史教育，建立員工的企業(yè)認(rèn)同度；通過企業(yè)文化的洗禮，使新員工建立愛崗敬業(yè)，忠誠企業(yè)，融入團(tuán)隊(duì)，融入文化的價(jià)值觀和行為模式。

　　四大終端實(shí)習(xí)期：非四大終端大學(xué)生新員工，由所在地人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，四大終端部門協(xié)助開展，總部培訓(xùn)管理監(jiān)督管理；總部大學(xué)生員工終端實(shí)習(xí)由集團(tuán)培訓(xùn)管理部負(fù)責(zé)組織實(shí)施，四大終端管理中心協(xié)助實(shí)施。四大終端體系大學(xué)生新員工除本體系實(shí)習(xí)外，必須參與其他終端的終端實(shí)習(xí)。本階段著重培養(yǎng)新員工對四大終端工作的認(rèn)識，進(jìn)一步強(qiáng)化“全員營銷、全員服務(wù)”的行為理念。

　　崗位實(shí)習(xí)期：所在地人力資源部負(fù)責(zé)結(jié)合總部培訓(xùn)管理部相關(guān)指導(dǎo)，采取崗位帶教和集中培訓(xùn)相結(jié)合的形式，組織各部門開展大學(xué)生新員工在崗培訓(xùn)。針對大學(xué)生新員工的特點(diǎn)和所在部門、所從事工作，進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)，同時(shí)關(guān)注新員工思想動態(tài)，進(jìn)行新員工交流培訓(xùn)。崗位帶教必須認(rèn)真選拔，明確帶教人職責(zé)，根據(jù)被帶教學(xué)員表現(xiàn)及成長狀況給予被帶教人相應(yīng)獎(jiǎng)懲；集中培訓(xùn)由所在地人力資源部認(rèn)真選拔授課講師組織實(shí)施，各部門配合，所在地總監(jiān)（經(jīng)）辦、總部培訓(xùn)管理部負(fù)責(zé)共同監(jiān)督管理。

　　崗位轉(zhuǎn)正期：所在地人力資源部門負(fù)責(zé)組織成立大學(xué)生員工轉(zhuǎn)正考評小組（委員會）。組成由所在地第一負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長（主任），所在地高管、人力資源部負(fù)責(zé)人、所屬各部門負(fù)責(zé)人、骨干擔(dān)任組員（委員）轉(zhuǎn)正考評組織。負(fù)責(zé)大學(xué)生新員工轉(zhuǎn)正答辯、談話，決定轉(zhuǎn)正與否及轉(zhuǎn)正員工的定崗定級。

　　在職員工期，由所在地公司/部門，組織開展大學(xué)生新員工在職培訓(xùn)工作，總部培訓(xùn)管理部給予相應(yīng)的指導(dǎo)與配合。