促銷員隊伍的現(xiàn)狀與管理

　　MOTO向TCL手機租借2000名促銷員兼職銷售事件一時成為行業(yè)熱點，無疑也觸動了商家的神經(jīng)。

　　筆者出身于電器制造工廠，現(xiàn)就職于某通訊連鎖商家。2000名促銷員租借事件引發(fā)了筆者對于連鎖商家如何有效開展廠方促銷管理的思考。

　　2006年必將成為促銷員短缺年

　　目前，各連鎖店面自有營業(yè)人員僅占到總人數(shù)的兩成左右，加上配置的店長等管理人員，自有人員總量僅占到總人數(shù)的三成左右。而且，自有人員包括營業(yè)人員主要的工作職責并不是在實施銷售，而是輔助銷售，從事管理。幾乎90％以上的商品需要通過廠方促銷人員銷售出去。在各大連鎖企業(yè)2005年度的倍速擴張的背景下，連鎖店面的迅猛增加，廠方促銷人員的爭奪日益白熱化，優(yōu)秀的廠方促銷人員成為搶手的香餑餑。促銷人員甚至作為制造商或者代理商手中最重要的資源，成為與各大連鎖賣場談判的籌碼。

　　近期，各大連鎖商家相繼宣布了2006年度開店計劃，預計蘇寧、國美、永樂2006年度新開門店總數(shù)將達到550～600家，加上已有門店905家， 2006年底三大電器連鎖門店總和將達到1500家左右。按照每個門店配置廠方促銷員150名基數(shù)測算，預計年底各大電器連鎖賣場廠方促銷員總量將達到22萬人以上。根據(jù)近期對某門店2005年廠家促銷員平均工資調查，平均年度固定工資總額6000元/人，變動工資（提成）為12000元/人。2006年度制造商僅促銷員工資一項便要承擔40億元（還不包括區(qū)域性電器連鎖三聯(lián)、五星、大中以及其他分銷渠道的促銷員工資支出），全年工資幾乎相當于一個中小型家電制造企業(yè)的全年銷售規(guī)模。

　　促銷人才的流動和匱乏顯然必將成為2006年制造商和商家們頭痛的共同問題。某種程度上說2006年是“促銷員短缺年”一點也不為過。筆者從1998年從業(yè)以來，一直致力于導購員的培訓與管理實踐研究。見證了中國3C電器整合的大部分過程。在這個過程中，廠方促銷員從無到有，促銷員職業(yè)從充滿吸引力到過渡性職業(yè)，促銷員管理從制造商單方面管理，商家基本上游離于廠方促銷員培訓和管理之外到連鎖商家開始重視廠方促銷員管理與培訓開發(fā)。

　　人往高處走，水往低處流。五年前促銷員職業(yè)對于城市工薪階層，尤其是下崗大潮中的人們具備一定的吸引力，那時促銷員招聘比較容易，可以精挑細選，選拔優(yōu)秀人員從事促銷工作。2005年則出現(xiàn)了根本性的變化。連鎖門店的增加，單店銷售規(guī)模普遍銳減，老門店過去處于得天獨厚的核心商圈，但是隨著新興商圈中新開門店的增加，銷售分流，老門店銷售規(guī)模也下降了。同樣，由于市場規(guī)模的擴增速度低于連鎖門店的擴增速度，導致新開門店銷售也并不理想?？梢哉f幾乎所有的電器連鎖門店都存在吃不飽的現(xiàn)象。反映到促銷員的收入方面，就是直接導致促銷員變動收入即促銷提成的下降。優(yōu)秀促銷員頻繁跳槽，更換品牌，更換賣場。這已經(jīng)成為商家和廠家頭痛的問題。由于收入水平下降，促銷員職業(yè)的不穩(wěn)定，促銷員職業(yè)更多的成為過渡性職業(yè)，更進一步導致了優(yōu)秀促銷人才的流失。老門店的店長抱怨促銷員數(shù)量不足，人員流動比率過大；新開門店的店長總是抱怨促銷員嚴重缺編，到位率不夠，且到位時間太遲，往往明天就要開業(yè)了，還有將近10％的廠方促銷人員不知著落。一方面存在人員的大量缺口，一方面優(yōu)秀促銷人才的大量流失現(xiàn)狀的不斷加劇。因此，2006年，促銷人員短缺的狀況必將比2005年更為窘迫。

　　促銷員的名字是弱者

　　促銷員作為特殊的職業(yè)群體，由于缺乏相應的規(guī)范約束，在管理權限和福利保障方面存在相當多的管理空白和法律空白。

　　首先，從促銷員招聘的渠道而言，存在著諸多的非正規(guī)化渠道，并不象其他職業(yè)主要由人才招聘會、勞動力市場、職業(yè)中介機構等渠道承擔。從促銷員招聘的環(huán)節(jié)而言，存在著廠方招聘面試選拔和商家面試選拔兩個環(huán)節(jié)，也就是說普通的應聘就職只要過用人單位一個關口就可以了，而促銷員則必須過廠家和商家兩道關口。

　　其次，從促銷員的勞動關系隸屬而言，也存在著界定模糊的現(xiàn)狀。某種程度上說促銷員拿工廠的工資，給商家干活。據(jù)筆者多年來的從業(yè)經(jīng)驗，除LG、松下、美的等企業(yè)在促銷員的勞動關系方面處理的較好，將促銷員納入正式員工體系進行薪酬激勵，簽訂正式的勞動合同關系，給予促銷員交納勞保費用之外，大多數(shù)廠家僅僅給予促銷員簽訂臨時性聘用協(xié)議，在眾多的勞動保障條款方面語焉不詳。因此，近年來促銷員與廠家之間的勞動糾紛日益增多。如果沒有相關法規(guī)的出臺，促銷員群體的合法權益沒有得到基本保障的現(xiàn)狀2006年度還將繼續(xù)延續(xù)。另一方面，大多數(shù)連鎖商家為了規(guī)避促銷員人事雇傭關系，根本不與廠家促銷員簽訂用工合同（協(xié)議）；即便簽訂一定的管理協(xié)議，也是羅列廠家促銷員所必須遵守的規(guī)范義務，否則就要被處以相應的懲罰，是典型的只有義務沒有權利的不平等條約，根本不具備法律效用。但是由于商家與促銷員間的厲害關系以及促銷員群體的整體素質水平現(xiàn)狀，此類協(xié)議仍然大行其道。筆者不是專業(yè)法律界人士，但是也清楚廠方促銷員與廠家和商家存在事實的雙重雇傭關系，促銷員作為個體勞動單位相對于商家和廠家而言，無疑是弱勢群體，如同《消費者權益保護法》對消費者權益保障法理一樣，無論是廠家還是商家在促銷員權益保障方面都不能免責。促銷員與廠家之間應該建立緊密性勞動雇傭關系，簽訂勞動雇傭合同，獲得合法的權益保障。促銷員與商家之間應建立松散性勞動雇傭關系，簽訂勞動合作協(xié)議，獲得有效的權益保障。但是廠家和商家在促銷員勞動權益保障的責任如何界定顯然還是一個空白。希望在2006年度法律界人士可以推動廠家、商家、政府共同解決這一問題。

　　最后，從廠方促銷員的管理而言，也存在著雙重標準，模糊不清，甚至相互沖突的問題。

　　廠家和商家的利益沖突給廠方促銷員帶上了兩個約束：一個是廠家的企業(yè)文化、制度、指令，另外一個是商家的企業(yè)文化、制度、指令。雙重文化必將形成雙重人格，而雙重人格最容易引發(fā)現(xiàn)實的沖突，導致促銷員工作并不具備成就感。職業(yè)發(fā)展的前景也比較渺茫，晉升的空間很小。在廠家利益和商家利益沖突的時候，促銷員往往要權衡厲害關系，甚至采取陰奉陽違的方式兩面討好，但往往會換來“豬八戒照鏡子－里外不是人”的結果?？鋸堃稽c說，促銷員這個職業(yè)并不適合年輕人去做，一方面年輕人缺乏處世經(jīng)驗，缺乏靈活變通，最容易成為商家和廠家利益沖突的最大受害者；另外一方面，這一職業(yè)特性對于年輕人的身心成長形成獨立人格極為不利。

　　連鎖商家廠方促銷員管理

　　2006年連鎖商家最缺的是什么？人才。最缺的人才是什么人？促銷員。歲末年初，擺在各大連鎖老總面前的計劃書，簡直是汗牛充棟。假如其中有一份是關于廠家促銷員短缺和促銷員管理的計劃書，那么說明這家連鎖企業(yè)就已經(jīng)占據(jù)了2006年度競爭的至高點。

　　筆者對于2006年度連鎖商家廠方促銷員管理的建議如下：

　　一、引入三方協(xié)議機制，監(jiān)督廠家與促銷員簽訂權責對等的勞動合同，主動承攬相應的連帶權責，切實保障促銷員合法權益。

　　二、強化培訓，尤其是連鎖商家企業(yè)文化忠誠度培訓，改變廠方促銷員培訓是一種投入的錯誤觀念。事實上對廠方促銷員進行連鎖商家企業(yè)文化忠誠度的培訓有助于廠方促銷員在廠商利益沖突的時候，更加傾向于商家。在與其他連鎖商家競爭的過程中，這一傾向第一可以降低商家的競爭成本，第二可以幫助商家獲得利潤增長。反之，連鎖商家必將由于廠家促銷員的利益傾向導致大量的競爭成本的投入和利潤的損失。另一方面，也可以增強廠方促銷員對商家的認同，增強促銷員隊伍的穩(wěn)定性，減少人員流失。在此基礎上，連鎖商家應加強廠方促銷員的銷售技能培訓，促進其銷售能力提升，從而帶動連鎖商家店面銷售在量（店面數(shù)量、銷售數(shù)量）和質（銷售毛利、市場份額）的共同提升。

　　三、建立廠方促銷員激勵機制，改變單純負激勵的做法。針對廠方促銷員的進行正激勵做法的情況，商家可采取的形式很多：1、口頭表揚：可以采取單個交流，也可以采取集體當眾口頭表揚的形式。2、競賽評優(yōu)：制定公平、公正、公開的競賽評優(yōu)規(guī)則，優(yōu)勝者頒發(fā)獎狀、獎品（金）；廠方促銷員如果在商家獲獎，獲獎者還可以獲得廠家給予的另一份獎勵。所以，競賽評優(yōu)是促銷員參與積極性很高的一項活動。在競賽評優(yōu)的過程中，又可以促進整個促銷員群體投入到提升服務激情、改善服務質量、提高銷售和盈利的目標上來，促進連鎖店面服務和銷售的改善。

　　四、嘗試進行廠方促銷員的雙薪資制試點，連鎖商家在簽訂銷售政策合同的過程中，把促銷員固定工資換算為銷售扣點，作為促銷員月度基薪和統(tǒng)籌的專項費用，每月按時發(fā)放促銷員基薪，繳納促銷員的統(tǒng)籌費用。另一方面，由廠家按照月度發(fā)放促銷員銷售提成和銷售獎勵，商家也可以發(fā)放臨時性或者單項的銷售獎勵，提升促銷員的銷售積極性。這一舉措，既可以改變廠家以非總部所在地為由工資發(fā)放滯后，統(tǒng)籌繳納不全，甚至不給促銷員繳納統(tǒng)籌費用的狀況，從而切實保障促銷員權益。

　　五、嘗試進行廠方促銷員返聘的試點。連鎖商家在簽訂銷售政策合同的同時，把促銷員固定工資和單臺銷售提成換算成扣點，同時約定當廠方產(chǎn)品序列變化的時候，單臺銷售提成隨之相應變動。由連鎖商家直接招聘或者與現(xiàn)有廠方促銷員簽訂勞動合同關系，并逐步淡化“廠方促銷員”這一概念。從行業(yè)分工的角度根本上理清銷售人員的歸屬。

　　六、重視廠方促銷員群體，開展人性化管理，使廠方促銷員融入連鎖商家的企業(yè)文化和銷售氛圍當中，這仍然是2006年廠方促銷員管理的主旋律。在2006年促銷員短缺年的大環(huán)境下，對廠方促銷員壓榨、欺凌、威嚇，顯然是行不通的了。“此處不留人，自有留人處”，經(jīng)驗型廠方促銷員的選擇空間將更加廣闊。連鎖商家的店長和經(jīng)理，與其抱怨廠方促銷員短缺，流失量大，素質下降，管理難度大，不如從自身角度反省，在2006年如何更好地與廠方促銷員開創(chuàng)良好的合作局面，營造平等友好的工作關系。

　　(責編 石少菊)