代理商的核心能力該如何評(píng)估？

　　廠家對(duì)代理商的評(píng)估應(yīng)該是理性的，在合作前，評(píng)估的目的是選擇；合作之后，評(píng)估的目的就變成了鞭策和幫助。但是，評(píng)估的依據(jù)一定要建立在對(duì)代理商價(jià)值定位的前提下。

       有些廠家，選擇代理商的目的就是讓他們拿出資金，后面的事情都是廠家自己來干。這種情況下，代理商其實(shí)就是一個(gè)融資平臺(tái)而已；也有些廠家，尋找代理商的目的就是為了解決當(dāng)?shù)啬承┨厥赓u場的進(jìn)入，這時(shí)的代理商其實(shí)就是渠道供應(yīng)。這些都不是嚴(yán)格意義上的代理商，本文所述的代理商是全面代理企業(yè)在該地區(qū)市場運(yùn)作的全面代理。

      尋找代理商，要根據(jù)市場需要，讓公司營銷部門按照一個(gè)特定的模型去尋找和評(píng)估合適的代理商。這個(gè)模型是兩維的，一維是對(duì)代理商的態(tài)度族表述，一維是對(duì)代理商能力族的表述。每一族中的各子項(xiàng)都有權(quán)重和分值劃分，這樣就會(huì)出現(xiàn)每個(gè)代理商的分值區(qū)間，以便做出不同的選擇方案和幫扶措施。

　　例如，在良治洗之朗的代理商素質(zhì)描述模型中：

　　態(tài)度族包括：

　　1.決策者對(duì)行業(yè)和企業(yè)的前景持有的態(tài)度和持久度；

　　2.決策者對(duì)自身企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)與我方目標(biāo)適配度；

　　3.對(duì)客戶的服務(wù)意識(shí)和消費(fèi)者認(rèn)知度；

　　4.對(duì)市場階段的理解和市場運(yùn)作困難認(rèn)知準(zhǔn)備；

　　5.企業(yè)的計(jì)劃目標(biāo)管理意識(shí)和實(shí)際操作情況；

　　6.代理經(jīng)營產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量；

　　7.決策者工作風(fēng)格和企業(yè)文化趨勢。

　　能力族包括：

　　1.銷售隊(duì)伍管理和工作效率；

　　2.資金實(shí)力與資金籌措途徑；

　　3.當(dāng)?shù)厍狸P(guān)系、客情管理意識(shí)和操作；

　　4.市場推廣主動(dòng)性和有效性；

　　5.物流、售后服務(wù)管理；

　　6.終端管理技術(shù)；

　　7.公司流程化管理意識(shí)和現(xiàn)狀。

　　根據(jù)以上指標(biāo)的評(píng)估值，我們就可以得出一個(gè)目標(biāo)代理商全方位的考量模型，在若干目標(biāo)代理商中尋找出最合適本企業(yè)需要的代理商，依照本文所述的5大選擇標(biāo)準(zhǔn)原則，最終選擇不一定是最優(yōu)秀的，但一定是合適的。

　　如何激勵(lì)代理商的工作積極性——激勵(lì)機(jī)制的建立

　　激勵(lì)就是雙方的潤滑劑和感情催化劑，激勵(lì)代理商不意味著廠家就要扮演主宰者，激勵(lì)是彼此的。對(duì)于經(jīng)營單一產(chǎn)品的代理商企業(yè)，他們同樣需要對(duì)廠家進(jìn)行激勵(lì)，但是，激勵(lì)手段只是停留在銷量的提升或?qū)ζ髽I(yè)更加執(zhí)著的追隨上。因?yàn)闆]有比較，缺少參照。這時(shí)作為擁有眾多各個(gè)地區(qū)或城市代理商的廠家，就應(yīng)該肩負(fù)起激勵(lì)的重?fù)?dān)。激勵(lì)手段是對(duì)廠家營銷意識(shí)的考驗(yàn)。目前，很多企業(yè)的激勵(lì)方式越來越趨同，缺乏新意。激勵(lì)講求預(yù)料之外情理之中，在這個(gè)意義上，每個(gè)企業(yè)都通用的銷量返利已經(jīng)失去激勵(lì)價(jià)值。企業(yè)的每種激勵(lì)其實(shí)都是表達(dá)著企業(yè)對(duì)代理商的某種預(yù)期。

　　在激勵(lì)方法中，物質(zhì)和精神激勵(lì)兩手都要抓，兩手都要硬。單一的講究物質(zhì)激勵(lì)，在一定意義上，是對(duì)代理商和企業(yè)之間凝聚力的誤導(dǎo)和分化，會(huì)讓代理商和廠家之間的關(guān)系越來越物質(zhì)化。單純的精神激勵(lì)，又會(huì)給代理商留下華而不實(shí)的印象。

　　以下是某企業(yè)幾年前對(duì)代理商的激勵(lì)政策（見附件），現(xiàn)在其中有些想法至今仍然有可借鑒之處。

　　時(shí)過境遷，目前的激勵(lì)措施更顯具體并強(qiáng)化了可操作性。在良治洗之朗的代理商激勵(lì)措施中，首先解決了激勵(lì)什么的問題，支持這個(gè)問題解決的，就是上述的代理商素質(zhì)描述模型，這些企業(yè)關(guān)心的指標(biāo)，就是企業(yè)應(yīng)該激勵(lì)代理商的方向。把企業(yè)需要代理商做到、做好的內(nèi)容，都設(shè)定出相應(yīng)的指標(biāo)和測評(píng)方式，然后給予物質(zhì)和精神激勵(lì)。

　　例如：代理商決策者對(duì)行業(yè)趨勢的認(rèn)可和激情決定企業(yè)對(duì)代理品牌的工作熱情，為此就會(huì)設(shè)立代理商總經(jīng)理推銷獎(jiǎng)。哪個(gè)代理商總經(jīng)理親自參與推銷，這個(gè)代理商的整體銷售熱情就不會(huì)差。銷售方式的創(chuàng)立是代理商積極推動(dòng)產(chǎn)品銷售的態(tài)度表現(xiàn)，我們就會(huì)把這種銷售方式以代理商公司的名稱或者企業(yè)老板的名稱命名，方式存在一天，全國代理商就會(huì)知道這個(gè)代理商的企業(yè)名字或老板名字。

　　企業(yè)內(nèi)部管理中的KPI（關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)）也會(huì)被應(yīng)用在對(duì)代理商的年終激勵(lì)上，這樣就可以避免城市越大銷量排名越靠前的困境，這種方式，可能一個(gè)最小的城市，而市場做得最好的代理商。這些關(guān)鍵指標(biāo)的主要項(xiàng)目包括：年度財(cái)務(wù)指標(biāo)（銷售任務(wù)完成率、費(fèi)用率等）、管理動(dòng)作指標(biāo)（市場行動(dòng)執(zhí)行情況）、客戶增長率指標(biāo)（渠道成員終端企業(yè)增加）客戶滿意度指標(biāo)。