區(qū)域賣場與因地制宜

■ 江西騰達電器副總裁 袁伶飛

　　與全國家電連鎖采取的”先中心城市，后縣鄉(xiāng)市場“的自上而下的策略不同，區(qū)域家電連鎖往往是先用自己的門店“鎖住”當?shù)氐目h級市場，成為名都其實的“地頭蛇”之后，再橫向發(fā)展，占領(lǐng)本省內(nèi)更多的縣城。于是，就形成了全國家電連鎖占領(lǐng)多個中心城市的點，區(qū)域家電連鎖占領(lǐng)中心點之外的無數(shù)個環(huán)形市場。在當前城市消費占主導(dǎo)的情況下，全國家電連鎖的規(guī)模領(lǐng)先是必然的，而隨著縣鄉(xiāng)消費的逐漸提升，以縣城為核心的無數(shù)個環(huán)狀市場的發(fā)展無疑將呈現(xiàn)倍數(shù)增長的趨勢。這也是全國眾多區(qū)域連鎖零售企業(yè)在各地的一畝三分地奮勇爭先的根本原因。

　　江西省共有80多個縣城，截止2010年底，騰達電器的門店數(shù)量則已經(jīng)達到了120多家，且80%都實行了直營。2010年，是騰達電器飛速發(fā)展的一年，新增店面數(shù)量超過了40家，最快的時候3天開一家新店。在新余等騰達電器的優(yōu)勢區(qū)域，一個縣城有多家騰達的賣場是非常正常的事情。

　　伴隨著零售商市場下沉的步伐，全國家電連鎖的門店已經(jīng)進入了經(jīng)濟較為發(fā)達的縣城。由于地域特點更加突出，對當?shù)厥袌龅牧私獬潭?，對社會資源的掌握，物流配送等問題，全國連鎖在縣城的門店大多有水土不服的癥候。全國家電連鎖在縣城的下一步策略是什么，是否還會進入更多的縣級市場，都是一個未知數(shù)。

　　從全國各地的多個區(qū)域連鎖零售企業(yè)看，他們?nèi)賲^(qū)域有很多共性的特征，即反映快速，政策靈活，掌握了更多的社會資源等，騰達電器也不例外。

　　因為管理成本低，區(qū)域家電賣場的扣點一般都低于全國家電連鎖。騰達與供應(yīng)商的扣點也大致如此。盡管采購量低于全國連鎖賣場，但是騰達可以在賬期等方面給予供應(yīng)商更為靈活的政策，這使得騰達電器的商品零售價格也具有一定的優(yōu)勢。為了激發(fā)供應(yīng)商的銷售積極性，創(chuàng)造更多的銷售額，騰達還制定了銷售額遞增，扣點遞減的政策。

　　在全國家電連鎖與供應(yīng)商之間，一直都存在著很多公開與不公開的矛盾，有的時候雙方的矛盾甚至升級到斷貨。這與雙方合作的初衷是相悖的。因此，騰達非常注意與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，以達到真正的雙贏。如在年度合同的談判上，騰達不會自己憑空說出一個數(shù)字，等著甚至是逼著供應(yīng)商簽字。而是根據(jù)市場的變化，拿出一個相對合理的方案，雙方再在一起溝通和協(xié)商之后再予以確認。這時候雙方的地位是平等的。如果供應(yīng)商感覺這個方案合理，那么雙方簽約執(zhí)行；如果企業(yè)感覺方案執(zhí)行難度大，可以心平氣和地坐下來協(xié)商，方案執(zhí)行的難度在哪里，如何解決，什么樣的方案更加合理，如何調(diào)整等，知道雙方都最終滿意為止。例如，騰達電器的扣點比全國連鎖要低幾個點。同時，那些廣受供應(yīng)商詬病的賣場促銷費，節(jié)慶費等，騰達電器同樣處于較低水平。這是根據(jù)騰達自己的管理成本制定出來的。區(qū)域連鎖特有的企業(yè)的管理層級少，一人多用，管理成本低，內(nèi)耗低。一系列的政策措施，使得騰達作為區(qū)域零售商能夠獲取與全國家電連鎖相同的資源。

　　為了保證在市場中的競爭優(yōu)勢，騰達電器是從規(guī)范門店面積開始。騰達電器遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店大多采取了與當?shù)氐慕?jīng)銷商合作、騰達控股的模式，但是要求大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店經(jīng)營面積要在800平方米以上，一般的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店經(jīng)營面積要在200平方米以上；縣城的門店面積要保證在1500平方米以上，地級市的門店面積要在2000平方米以上，省會的門店面積在3000平方米以上。2011年，騰達電器將在南昌開一家面積超過10000平方米的門店。

　　在管理上，騰達直營門店的店長不但享有較高的管理權(quán)，更有業(yè)績上的分紅，讓店長成為門店的主人，讓他們的責任與利益共享，這無疑激發(fā)了店長的主管能動性，對提升門店的業(yè)績起到了非常好的促進作用；在品牌推廣上，騰達電器重點強調(diào)本土品牌，以獲得更多本地消費者的支持；在經(jīng)營方面，與全國連鎖進行差異化的定位，尤其側(cè)重那些在全國連鎖的系統(tǒng)中不被重視的品牌，與之展開深度的合作。

　　由于市場的層級深，物流配送是一個困擾區(qū)域家電連鎖發(fā)展的大問題。而對于消費者來說，無論去哪里買東西，盡快地將商品搬進家門就是最好的服務(wù)之一。為了提高物流的效率，騰達電器采取了自營和外包等多種物流配送。通過調(diào)查騰達電器發(fā)現(xiàn)，凡是自己直營的物流配送，顧客的滿意率都很高，投訴率較高的往往是外包給物流公司的業(yè)務(wù)。由此，騰達電器2011年的另一個艱巨的任務(wù)是加強對物流系統(tǒng)的監(jiān)管，并逐步將全部的物流配送實施直營，包括在江西省建立四個大型的倉儲物流中心，力爭在每一個縣城都設(shè)立一個倉庫，以實現(xiàn)消費者當天購買，當天配送的目標。

　　決定企業(yè)發(fā)展的根本因素在于人才的供給。對于區(qū)域零售企業(yè)，對于人才的需求則更加迫切。尤其是門店的管理和財務(wù)人員非常緊缺。這是因為一方面符合企業(yè)發(fā)展的中高級管理人員大多集中在中心城市，而另一方面，區(qū)域零售企業(yè)要向市場的縱深方向發(fā)展，業(yè)務(wù)的核心在縣級市場。為了解決人才需求與企業(yè)發(fā)展之間的矛盾，騰達采取了”走出去、請進來和內(nèi)部挖潛“等靈活多變的方法。

　　走出去，即從大型企業(yè)引進有經(jīng)驗的高級管理人才的做法。在騰達電器，多名從南京某連鎖企業(yè)招聘的高管，都在盡心盡力地為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策，發(fā)光發(fā)熱。同時，騰達電器所有的高級管理人員都要送到清華大學EMBA進修；請進來，即為了提高現(xiàn)有總部中高級管理人員和門店核心管理人員的業(yè)務(wù)水平，騰達電器專門成立了自己的培訓學校，聘請財經(jīng)大學等高等學府的優(yōu)秀教授前來授課，課程的內(nèi)容涵蓋現(xiàn)代財務(wù)知識，營銷學，領(lǐng)導(dǎo)力等諸多方面。內(nèi)部挖潛，指的是門店數(shù)量暴增，對店長等中層管理人員需求數(shù)量急劇增加，騰達采取了內(nèi)部培養(yǎng)的辦法。目前騰達電器90%以上的店長都是內(nèi)部培養(yǎng)起來的，他們原來有的是柜長，有的是部門經(jīng)理，經(jīng)過篩選和鍛煉，都成了獨擋一面的管理精英。對于培養(yǎng)什么樣的人，騰達認為，選人，要從“德”開始。人品好是第一步，企業(yè)給予重點培養(yǎng)，而業(yè)務(wù)能力可以隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步提升。

　　門店是連鎖企業(yè)的核心，對于門店的管理和掌控能力，決定了連鎖零售企業(yè)的未來。這一點騰達很早就已經(jīng)意識到了。所以，我們在門店數(shù)量較少的時候就開始了店長的培養(yǎng)和儲備工作。我們從門店中選拔優(yōu)秀的員工培養(yǎng)成為部門經(jīng)理，這些部門經(jīng)理再通過一系列的培訓，目前成為各個門店的管理者。騰達的人力資源部門有意識地對優(yōu)秀的基層員工進行多方面的重點培養(yǎng)，尤其是在管理能力上的鍛煉。這些出自內(nèi)部的管理人員，不但熟悉整個門店的管理流程和細節(jié)，最關(guān)鍵的是對于企業(yè)的忠誠度高。

　　為了留住優(yōu)秀的人才，騰達制定了科學的薪酬體系。我們給予員工制定薪資的基本原則是首先要高于當?shù)馗偁帉κ滞毼弧⑼瑣徫蝗藛T的工資和福利待遇水平。待遇的問題解決了，可以避免很多其他的問題。如員工的歸屬感，職務(wù)腐敗等。

　　對于中國企業(yè)最為頭痛的八零后大學生問題，騰達也采取了多種措施。如，新進入企業(yè)的大學生經(jīng)過一段時間的培訓之后，一律都被派駐到門店，從最苦最累的崗位開始做起，培養(yǎng)他們吃苦耐勞的工作作風，這樣才能夠承擔門店管理工作的繁重。

　　現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展一定要依托于信息化手段。為了提升所有門店及整個系統(tǒng)的信息化管理水平，2010年，騰達電器對公司的軟硬件進行了全面的升級。在軟件方面，由金利軟件和用友公司專門為騰達電器開發(fā)設(shè)計的信息管理系統(tǒng)成功上線；同時，騰達投資幾百萬元購置了運行速度更快的服務(wù)器等硬件設(shè)備，這無疑讓“泥腿子”出身的區(qū)域連鎖鍍上了信息化的“金身”。

　　零售行業(yè)屬于服務(wù)行業(yè)，因此，提高服務(wù)水平才能使得區(qū)域零售商立足于市場。區(qū)域家電連鎖零售商不但要向全國家電連鎖學習其先進的管理經(jīng)驗，更要在他們所不能及的地方超越他們。尤其是服務(wù)方面，更要超越。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多消費者對于服務(wù)水平的重視已經(jīng)超越了對于價格的重視。而很多廠家自己的服務(wù)系統(tǒng)對于縣城以下的市場控制力就弱了。因此，騰達下一步將自建服務(wù)體系。通過收編等多種方式，在每個縣城建立一家面積在100平方米以上的獨立的服務(wù)維修網(wǎng)點；利用信息化的手段監(jiān)督和管理服務(wù)網(wǎng)點服務(wù)水平的提升；通過回訪等方式，提升服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量；在政策上打破一些常規(guī)性的條款，尤其是“三包時限”等，提高消費者的滿意度。為此，騰達特意組織相關(guān)人員去湖南的株洲百貨進行了學習，學習他們?nèi)绾螡M足消費者的各種需求，如何為消費者解決購買電器中遇到的各種問題。

　　騰達電器雖然起步的比較晚，但是目前卻成為江西省門店數(shù)量最多的家電連鎖零售企業(yè)。2011年騰達電器用“上伸下達外延”來勾畫即將擴展的版圖。上伸，指的是騰達2011年繼在省會南昌設(shè)立總部之后，還將在南昌開5家門店，完成對于核心城市的占領(lǐng)。而在省會城市開店的另一層意義，是既可以面對面的與國美蘇寧競爭，也可以近距離地學習全國家電連鎖的先進經(jīng)驗，讓自己在競爭中更加成熟；下達，指的是騰達電器的觸角向下將轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且下達的力度與縣鄉(xiāng)市場仍舊是騰達電器的業(yè)務(wù)發(fā)展的重中之重。在騰達電器未來的規(guī)劃中，還有“外延”這一步，那就是向其他的省份發(fā)展，他們初步規(guī)劃的第一個外延的“版圖”是浙江，即引入資本的力量，在2012年進入浙江的所有地級市，與當?shù)氐膹妱萁?jīng)銷商合作開店，最大化地發(fā)揮騰達電器的品牌效應(yīng)。目前，溫州、麗水等地的談判已經(jīng)有了一些眉目，并且得到了部分供應(yīng)商的大力支持。

　　中國家電零售市場的前景是廣闊，無論是體量巨大的全國連鎖，還是身處偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小門店，都有屬于自己的市場地位。如騰達電器的區(qū)域家電零售企業(yè)，也是中國家電零售最重要的組成部分，走因地制宜的道路來發(fā)展自己。

　　供應(yīng)商評價

　　發(fā)展要穩(wěn)健與雙贏并重

　　無論是騰達電器也好，四平電器也好，江西的區(qū)域家電連鎖都走出了具有特色的發(fā)展之路。他們的優(yōu)勢在于了解區(qū)域市場，了解當?shù)氐南M習慣，人脈關(guān)系廣，運作靈活，等等。

　　以騰達電器為例，他們在新余等市場經(jīng)營了多年，不但店面的數(shù)量多，而且門店的規(guī)模也大，占據(jù)了當?shù)氐膬?yōu)質(zhì)資源。為當?shù)叵M者培養(yǎng)了一些根深蒂固的習慣，似乎買家電就要去騰達電器。2010年以來，騰達發(fā)展的腳步提速了，開店速度快，門店數(shù)量進一步增加。當然我們也要看到，有的門店的質(zhì)量也似乎有待提高。因此，我們認為區(qū)域零售商在發(fā)展的同時不要只注意速度，還要注意發(fā)展的穩(wěn)健。

　　而與供應(yīng)商的合作中，區(qū)域零售商人性化的東西更多一些。以騰達為例，在某些連鎖賣場中的腐敗行為，這里基本是沒有的。這也許跟當?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境有關(guān)，也有企業(yè)內(nèi)部管理的原因。在合作的談判上，騰達也更加注意供應(yīng)商的感受，很少看到那些霸道的行為。

　　作為供應(yīng)商，我們從自身的角度分析認為，不管是全國連鎖還是區(qū)域零售商，都要在發(fā)展自我的同時，關(guān)注供應(yīng)商的發(fā)展。零售商每一個發(fā)展的腳步都離不開各地供應(yīng)商的大力支持。所謂“軍功章上也有供應(yīng)商的一半”。如果零售商做大之后，只顧自己發(fā)展，一味地開店，抬高合作的籌碼，供應(yīng)商都進不去賣場，或者是都不敢跟賣場合作的話，就不能實現(xiàn)真正意義上的雙贏。

　　市場的發(fā)展是多贏的結(jié)果，單方面的贏利只能是暫時的。在區(qū)域市場，只有零售商、供應(yīng)商和消費者都獲利，零售商才能更好更快地發(fā)展。

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