讓品類(lèi)管理體系成為家電零售企業(yè)的核動(dòng)力

　　近期，隨著國(guó)美集團(tuán)內(nèi)部新一輪組織架構(gòu)調(diào)整的結(jié)束，國(guó)美品類(lèi)管理體系也開(kāi)始了全新的調(diào)整，并明確了品類(lèi)管理體系在整體業(yè)務(wù)平臺(tái)中的角色和定位——作為業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂和監(jiān)督、考核部門(mén)，品類(lèi)管理戰(zhàn)略將與業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)體系一起承擔(dān)起打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重任。

　　品類(lèi)管理產(chǎn)生于20世紀(jì)八九十年代，是歐美等國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇情況下的信息技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物。當(dāng)時(shí)，美國(guó)流通行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從原來(lái)生產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變到生產(chǎn)商之間、零售商之間以及工商之間的競(jìng)爭(zhēng)。過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)忽視了消費(fèi)者的需求，大量同質(zhì)化（產(chǎn)品功效無(wú)實(shí)質(zhì)差別）的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，市場(chǎng)上的商品越來(lái)越多，卻不能夠滿足消費(fèi)者多樣性的需求。消費(fèi)者越來(lái)越挑剔，商家的降價(jià)和促銷(xiāo)手段越來(lái)越難以討好他們。事實(shí)上，消費(fèi)者要求商家能夠提供新鮮的、高質(zhì)量的、價(jià)格合理的商品和良好的服務(wù)！因此，從消費(fèi)者的需求出發(fā)，提供滿足消費(fèi)者需求的商品和服務(wù)便是品類(lèi)管理產(chǎn)生的根源。

　　品類(lèi)管理是高效消費(fèi)者回應(yīng)（ECR）的重要策略之一，是擴(kuò)大需求、最大化店內(nèi)資源的主要手段。ECR是流通業(yè)的核心技術(shù)和戰(zhàn)略之一，是流通供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，建立一個(gè)以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)和具有快速反應(yīng)能力的系統(tǒng)，從而提高客戶價(jià)值，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率、競(jìng)爭(zhēng)能力以及降低整個(gè)系統(tǒng)的成本。而品類(lèi)管理是ERC中的需求管理，是消費(fèi)品生產(chǎn)商、零售商的一種合作方式，是以品類(lèi)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，通過(guò)消費(fèi)者研究，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)一個(gè)品類(lèi)進(jìn)行數(shù)據(jù)化的、不斷的、以消費(fèi)者為中心的決策思維過(guò)程。

　　就外部環(huán)境而言，中國(guó)家電零售業(yè)的現(xiàn)狀恰似美國(guó)20世紀(jì)90年代的狀況。創(chuàng)新的倉(cāng)儲(chǔ)商店、會(huì)員制商店、折扣店和品類(lèi)殺手（指專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)賣(mài)場(chǎng)中某品類(lèi)商品的零售商）等更加高效的新業(yè)態(tài)在10年左右的時(shí)間里便完成了在國(guó)外近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展。隨著中國(guó)加入WTO及過(guò)渡期的結(jié)束，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更趨激烈。在完成了一輪跑馬圈地及見(jiàn)證了一些零售企業(yè)的失敗后，精耕細(xì)作、提高零售商的經(jīng)營(yíng)管理能力再次成為零售業(yè)所關(guān)心的話題。1993年提出的高效消費(fèi)者回應(yīng)（ECR）和品類(lèi)管理的概念，在美國(guó)得到了業(yè)界的普遍響應(yīng)，成功地將美國(guó)流通業(yè)從泥沼中挽救出來(lái)。在當(dāng)今的中國(guó)，品類(lèi)管理也不失為一劑良方。

　　從企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，國(guó)美電器經(jīng)過(guò)二十余年的發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模上、品牌的知名度和市場(chǎng)號(hào)召力得到進(jìn)一步的提升。隨著與供應(yīng)商的深度信息合作的推進(jìn)，從戰(zhàn)略合作角度推進(jìn)工商關(guān)系徹底解決的契機(jī)也日趨成熟。同時(shí)，國(guó)美2006年實(shí)施至今的門(mén)店分類(lèi)策略和旗艦店建設(shè)，以及即將實(shí)現(xiàn)的物流基地項(xiàng)目等一系列的軟硬件建設(shè)，使國(guó)美全面引入品類(lèi)管理戰(zhàn)略成為可能。正是在這樣的背景下，2007年國(guó)美在對(duì)公司構(gòu)架做出調(diào)整，品類(lèi)管理體系的組織結(jié)構(gòu)和職能再次得到了強(qiáng)化和擴(kuò)充。最顯著的轉(zhuǎn)變首先體現(xiàn)在職能責(zé)任和組織關(guān)系上。分管品類(lèi)管理體系就像是“教練和裁判”，這實(shí)際上體現(xiàn)了國(guó)美等零售巨頭對(duì)于品類(lèi)管理戰(zhàn)略推行的決心，直接推動(dòng)了品類(lèi)管理體系由項(xiàng)目化的業(yè)務(wù)指標(biāo)分析向全面的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制訂、評(píng)估、考核和推進(jìn)的轉(zhuǎn)型；通過(guò)對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)的分析，制定品類(lèi)和單品的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)諸如庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)、單型號(hào)商品的進(jìn)銷(xiāo)存比率等業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的制定和推行，控制滯銷(xiāo)和斷貨的產(chǎn)生；為商品的更迭、商場(chǎng)貨架分配等工作制定管理工具和考核機(jī)制，并對(duì)其在相關(guān)體系的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、考核。

　　其次，由于品類(lèi)管理必須植根于強(qiáng)大的信息處理分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，新的品類(lèi)管理架構(gòu)中，需要在總部品類(lèi)管理中心設(shè)置市場(chǎng)信息部，便強(qiáng)化了對(duì)公司內(nèi)部實(shí)點(diǎn)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)和購(gòu)物者研究數(shù)據(jù)的收集分析能力。通過(guò)對(duì)內(nèi)部數(shù)據(jù)和市場(chǎng)數(shù)據(jù)的分析，了解市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，將合適的商品在合適的時(shí)候放置在合適的位置，以大部分消費(fèi)者可以接受價(jià)格實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售，從而滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；通過(guò)內(nèi)部銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)分析，診斷不同區(qū)域的經(jīng)營(yíng)狀況，制訂對(duì)應(yīng)的品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)施策略；同時(shí)結(jié)合市場(chǎng)數(shù)據(jù)，分析各品類(lèi)市場(chǎng)容量、品類(lèi)結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)，為集團(tuán)評(píng)估區(qū)域經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和制定戰(zhàn)略提供支持。

　　最后，通過(guò)設(shè)立總部三個(gè)并列品類(lèi)管理部，管理不同區(qū)域大區(qū)和分部。在大區(qū)設(shè)立品類(lèi)管理部門(mén)，分區(qū)域推進(jìn)品類(lèi)策略，實(shí)施目標(biāo)分解、考核、督進(jìn)；同時(shí)豐富分部原市調(diào)部職能，改為品類(lèi)部，在保留原市調(diào)工作基礎(chǔ)上，把品類(lèi)管理中對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核和督進(jìn)解決職能注入分部。這些調(diào)整的目的，都是為了實(shí)現(xiàn)品類(lèi)體系在公司的一線經(jīng)營(yíng)單位的職能落地，使品類(lèi)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃、策略制訂和戰(zhàn)術(shù)實(shí)施三個(gè)層面上都能發(fā)揮作用。

　　組織架構(gòu)的調(diào)整，只是品類(lèi)管理戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。對(duì)于一個(gè)年銷(xiāo)售規(guī)模近千億元的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何一項(xiàng)管理制度的引入都是一項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)而龐大的工作，更何況這一項(xiàng)誕生不過(guò)十余年的業(yè)務(wù)管理解決方案，即使在許多國(guó)際零售巨頭的經(jīng)營(yíng)體系里，也是一項(xiàng)正在不斷完善和修正的管理措施。國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)的家電零售連鎖業(yè)更沒(méi)有可以提供借鑒的經(jīng)驗(yàn)。為此，國(guó)美結(jié)合了家電零售行業(yè)和消費(fèi)市場(chǎng)的特征，選擇以“品類(lèi)策略”作為導(dǎo)入全面品類(lèi)管理戰(zhàn)略的切入點(diǎn)，針對(duì)供應(yīng)鏈管理策略中的庫(kù)存優(yōu)化進(jìn)行品類(lèi)管理。把目前較為成熟的超市業(yè)的品類(lèi)管理流程展開(kāi)分析，可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)施起點(diǎn)位于整個(gè)品類(lèi)管理閉環(huán)的中部。上部是管理閉環(huán)的前端，即品類(lèi)定義與角色、品類(lèi)分析與評(píng)分，屬于分析評(píng)估與規(guī)則制訂的過(guò)程。下部是品類(lèi)戰(zhàn)術(shù)和計(jì)劃實(shí)施，屬于推進(jìn)與執(zhí)行層面。這一選擇的原因很明確：針對(duì)目前公司整體庫(kù)存質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行清理，并改變過(guò)去項(xiàng)目式、運(yùn)動(dòng)化的工作方式，由品類(lèi)管理中心制訂與之相關(guān)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，形成日常性指標(biāo)，固化在各經(jīng)營(yíng)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)中。通過(guò)對(duì)庫(kù)存周轉(zhuǎn)、經(jīng)營(yíng)與淘汰型號(hào)規(guī)劃、滯銷(xiāo)、斷貨、不動(dòng)銷(xiāo)等的動(dòng)態(tài)核查，優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)。這一工作如果按品類(lèi)管理流程逆向上推，則可以逐步形成國(guó)美特色的品類(lèi)評(píng)分表，同時(shí)在考核與回顧中檢驗(yàn)?zāi)壳暗钠奉?lèi)角色與定義是否匹配于中國(guó)家電市場(chǎng)的狀況、國(guó)美品牌形象和各門(mén)店屬性。

　　同樣，這一項(xiàng)工作在順向流程上，將指揮整個(gè)業(yè)務(wù)體系在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)上，把精力和資源集中在與之相對(duì)應(yīng)的品類(lèi)策略上——這將在一段時(shí)間內(nèi)明顯提升整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)質(zhì)量，提高公司資金的使用效率。同時(shí)檢驗(yàn)公司業(yè)務(wù)流程和執(zhí)行能力同全面推行品類(lèi)管理戰(zhàn)略的匹配性。

　　為此，國(guó)美總部于8月份下發(fā)了以優(yōu)化商品庫(kù)存質(zhì)量為目標(biāo)的六項(xiàng)業(yè)務(wù)體系經(jīng)營(yíng)指標(biāo)考核方案，在集團(tuán)的各經(jīng)營(yíng)體系和各經(jīng)營(yíng)單位首先推進(jìn)這六項(xiàng)指標(biāo)，革新理念，梳理流程，培養(yǎng)人才。這個(gè)過(guò)程將成為國(guó)美集團(tuán)導(dǎo)入品類(lèi)管理戰(zhàn)略的實(shí)施前站。據(jù)此，集團(tuán)將從流程、標(biāo)準(zhǔn)、信息資源和組織匹配上，按品類(lèi)管理戰(zhàn)略的要求實(shí)行調(diào)整，保證通過(guò)品類(lèi)管理戰(zhàn)略的導(dǎo)入，從成本領(lǐng)先上實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的承諾的支撐。從上游工商關(guān)系上，結(jié)束簡(jiǎn)單的供銷(xiāo)關(guān)系，化解矛盾，形成利益共同體和戰(zhàn)略伙伴。最終形成可持續(xù)發(fā)展的核動(dòng)力。   （責(zé)編 朱冬梅）