區(qū)域家電零售企業(yè)的改革創(chuàng)新之路

　　劉老板是F市有名的電器零售商，做生意經(jīng)營有方，而且非常重視管理，早在2002年就引進(jìn)了針對進(jìn)銷存的管理軟件，規(guī)范業(yè)務(wù)管理。而且也非常重視信息的收集，認(rèn)為做家電零售不但要靠技巧，還要靠對市場的感覺，這個(gè)感覺從哪里來，一定是從大量的市場信息中分析得來。例如，在備戰(zhàn)2007年十一黃金周的促銷活動(dòng)時(shí)，同一天同一媒體劉老板門店的促銷海報(bào)與“XX電器”的促銷海報(bào)上商品幾乎90%是都一樣的，但劉老板打出的價(jià)格又比“XX電器”要有競爭力。這絕不是他又用了什么“歪招兒”盜取了“XX電器”的機(jī)密，而是劉老板收集著“XX電器”自進(jìn)入F市幾年以來所有的報(bào)廣，他在制定2007年十一黃金周促銷海報(bào)時(shí)，就是通過認(rèn)真分析“XX電器”過去所有關(guān)于促銷活動(dòng)的報(bào)廣以后，推測出他們可能會(huì)出什么樣的牌，然后有針對性地設(shè)計(jì)了促銷海報(bào)中的產(chǎn)品及價(jià)格。其實(shí)劉老板也沒想到，他的推測準(zhǔn)確率幾乎到90%。

　　所以，全國連鎖進(jìn)入F市幾年了，其他一些地方性的家電零售門店紛紛關(guān)張，但劉老板的門店不僅沒關(guān)，反而越做越大，市場份額還超過了全國連鎖不少。但劉老板已經(jīng)是居安思危了，認(rèn)為自己的生意雖然越做越大，但利潤卻越來越薄，沒有利潤，企業(yè)就不可能長久發(fā)展。雖然目前他在當(dāng)?shù)剡€是有優(yōu)勢的，但如果門店的贏利能力不提高，整體的實(shí)力不提升，那么自己早晚也會(huì)被市場所淘汰。管理的提升，就要講科學(xué)，因此，劉老板投入了一筆不小的筆金，對企業(yè)的信息系統(tǒng)進(jìn)行升級，引進(jìn)針對家電零售企業(yè)的財(cái)神連鎖3000，他要借助信息化手段，進(jìn)一步提升企業(yè)實(shí)力，向管理要利潤。

　　為什么劉老板會(huì)下決心花“巨資”引進(jìn)管理軟件，敢向管理要利潤呢？我們提到過劉老板很重視信息的收集工作，他針對F市做了一個(gè)詳細(xì)的市場調(diào)研，調(diào)用各方資源獲取了一系列數(shù)據(jù)。包括F市的財(cái)政收入是多少，GDP是多少，當(dāng)?shù)乩习傩沼卸啻蟮馁徺I力，其他的家電零售企業(yè)一年的銷量是多少，周邊城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場是多少的銷量，自己的企業(yè)有多少銷量。這樣劉老板對自己在F市場中占有多大的份額就有了數(shù)據(jù)的支撐。這一細(xì)算也讓他看到了巨大的可操作空間。雖然他門店的銷售額是進(jìn)入當(dāng)?shù)貎纱笕珖B鎖各門店之和，但仍然只占不到25%的市場份額，有50%的市場是被各大大小小的其他業(yè)態(tài)所占據(jù)。這個(gè)空間可是不小的一個(gè)數(shù)字，劉老板知道有這么大的市場在等待自己去開發(fā)，而且競爭對手肯定也會(huì)看到這個(gè)空間。目前雖然全國性連鎖在當(dāng)?shù)氐拈T店做得不如自己，但全國性連鎖總體的管理手段是比自己先進(jìn)的，只是在具體的市場操作上流程長，管理上有些脫節(jié)，但他們最終會(huì)改善。所以他要在自己有競爭主動(dòng)權(quán)的時(shí)候敢快把管理提升上來，讓自己變得更強(qiáng)壯，這就必須要借助現(xiàn)代化的管理手段了，所以劉老版引進(jìn)了這套針對家電零售企業(yè)的ERP系統(tǒng)。

　　引進(jìn)系統(tǒng)以后，讓重視信息收集，重視數(shù)據(jù)分析的劉老板有了用武之地。他先是做了一個(gè)本公司主推的測試。因他需要了解在自己的賣場中，對于自己主推的產(chǎn)品，消費(fèi)者的接受程度是什么樣的。劉老板認(rèn)為還是要用數(shù)據(jù)說話，必須經(jīng)過實(shí)際的測試才能夠得出結(jié)論。以前要用手工算，賣場中的品類太多，沒處下手，現(xiàn)在有了系統(tǒng)，電腦會(huì)幫助自己計(jì)算。正巧K品牌彩電與劉老板合作有十年的時(shí)間了，于是劉老板就與K品牌的業(yè)務(wù)經(jīng)理商量，搞一個(gè)為期三天的十年合作慶典活動(dòng)，在活動(dòng)期間主推K品牌彩電。K品牌經(jīng)理當(dāng)然是很高興，積極配合劉老板備貨。在三天的活動(dòng)期間，劉老板要求自己的導(dǎo)購員對購買彩電的顧客不主推其他品牌，只主推K品牌的彩電，三天的銷售額是100多萬元。在活動(dòng)的三天當(dāng)中，也有顧客不接受主推產(chǎn)品，而選購其他品牌的產(chǎn)品，但綜合算下來，主推能力達(dá)到了87%。也就是說，在100個(gè)到賣場中買彩電的人，有87個(gè)人可以接受導(dǎo)購員主推的產(chǎn)品，有13個(gè)人不接受，這一比例還是很讓劉老板滿意的。接下來，劉老板又依次做了其他白電品類的主推測試，綜合來看，白電產(chǎn)品的主推能力達(dá)到了60～70%。這樣劉老板就很清楚各個(gè)品類的哪些品牌在哪個(gè)價(jià)位上去進(jìn)行主推會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果。

　　劉老板很明白，目前的市場環(huán)境下，沒有真正忠實(shí)于你的廠家，供應(yīng)商與零售商只有利益關(guān)系。因此在具體在操作上，對于合作的品牌，劉老板的政策是對一線品牌要拉，有時(shí)候甚至有必要牽就一下他們，以保持一個(gè)和諧的關(guān)系。對二線品牌要抓，二線品牌因承受不了全國大連鎖高額的費(fèi)用，自己這個(gè)地方性零售門店又有銷量，所以他們很在乎。因此可以跟他們談一定的條件，例如包銷幾個(gè)型號(hào)。對三線品牌要擠，必須要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)、售后服務(wù)關(guān)，可以談一些更優(yōu)惠的政策。在產(chǎn)品的型號(hào)上，劉老板認(rèn)為，不是說做一線名牌都不賺錢，也能找到賺錢的型號(hào)，關(guān)鍵還是采購如何去找到平衡度的問題。

　　有了主推能力測試數(shù)據(jù)，劉老板又開始進(jìn)行品牌型號(hào)贏利空間的分析，他要讓信息系統(tǒng)幫助自己仔細(xì)分析一下，在賣場中的這些品牌，哪些品牌贏利，哪些型號(hào)贏利。可能大家認(rèn)為這項(xiàng)工作很簡單，哪個(gè)賺錢哪個(gè)不賺錢，看看帳就知道了，用得著分析嗎？但劉老板就是要在簡單中做到不簡單，他要通過算帳的方式來推動(dòng)采購環(huán)節(jié)的改革。要讓采購人員也學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)來分析市場需求，找到這個(gè)采購的平衡度。

　　他讓采購人員把每個(gè)季度，每一個(gè)月，每一天的銷售情況都分析出來，看資金投入的比例是否合理，不合理的原因主要在什么地方。而且是從空調(diào)、冰箱、彩電到小家電產(chǎn)品，做了很細(xì)的工作，全面進(jìn)行細(xì)分。有了這些分析以后，便心中有數(shù)，再去與供應(yīng)商談，當(dāng)然劉老板也允許每個(gè)采購部門可以有5%的操作彈性。這樣，通過對品牌型號(hào)贏利空間的分析，采購人員就學(xué)會(huì)了用系統(tǒng)進(jìn)行分析，然后有計(jì)劃的地做工作，在采購時(shí)就選定了主推品牌、主推產(chǎn)品、主推型號(hào)。

　　有了主推的產(chǎn)品以后，還要配合促銷活動(dòng)，不過劉老板現(xiàn)在想做的促銷活動(dòng)是能真正達(dá)到既增長銷售額還能保證毛利額和保證毛利率的活動(dòng)。因此，劉老板還是先分析，分析對手做什么促銷活動(dòng)，消費(fèi)者需要什么的促銷活動(dòng)，都是什么樣的人到自己的賣場中來。通過對信息的系統(tǒng)分析，對顧客群進(jìn)行了分層定位，促銷活動(dòng)也就進(jìn)行了對應(yīng)的分層計(jì)算。在高端產(chǎn)品上投資多少，在中端產(chǎn)品上又投資多少，他都心中有數(shù)。也就是說劉老板在促銷活動(dòng)上還是在細(xì)算帳，用什么樣的錢去做什么樣的活動(dòng)。例如，促銷活動(dòng)要有足夠的人流，而且要開門就上量，他設(shè)計(jì)的促銷活動(dòng)就會(huì)是專門針對女性消費(fèi)者，而且是低成本的投入。如在活動(dòng)當(dāng)天，只要拿著門店促銷單頁來的消費(fèi)者，每人可以領(lǐng)一包鹽。鹽雖然不貴，但每家都要用，主婦就更在乎，而且又不太夸大，因消費(fèi)者都知道羊毛出在羊身上，沒有天上掉餡餅的好事，一袋鹽非常切合實(shí)際，人氣和造勢的作用就起到了。

　　所以劉老板引進(jìn)了信息系統(tǒng)以后，使各項(xiàng)決策都有數(shù)據(jù)可依，更增加了管理的科學(xué)性。而企業(yè)引進(jìn)一套這樣的系統(tǒng)，要想運(yùn)轉(zhuǎn)正常也需一些時(shí)日，所以劉老板把2008年定位為管理年。他要完善流程，全面提升管理，進(jìn)而提升自己的競爭實(shí)力。

　　編者：劉老板的經(jīng)驗(yàn)集中與兩點(diǎn)：自己主推零售商才能賺錢，被廠家牽著鼻子走是沒有多少利潤的；要找出主推的盈利產(chǎn)品，就要有具體而又系統(tǒng)的分析。但這個(gè)經(jīng)驗(yàn)有個(gè)前提，就是要上信息系統(tǒng)，不論是上ERP，或是上CRM，還是配備進(jìn)銷存系統(tǒng)，都是你分析采購的重要工具。沒有這類工具，你就心中無數(shù)，難以有正確的結(jié)論?？颗哪X袋是不成的。毛利高的產(chǎn)品未必周轉(zhuǎn)快，占用資金少，未必有銷量；業(yè)務(wù)部門自己拍腦袋的未必沒有主觀概念，未必沒摻雜著個(gè)人意愿。部門多賣未必公司總體盈利，要看資金在各部門的投入產(chǎn)出比。各部門都有自己的利益，裁決各部門進(jìn)貨采購的依據(jù)不能靠長官意志，也不能看各部門爭奪力的強(qiáng)弱，要看數(shù)據(jù)分析。

　　信息系統(tǒng)這個(gè)分析工具就是解決上述問題的有效手段。零售商提升利潤水平的確不可或缺。

　　在此，本刊編輯也要提出進(jìn)一步的建議：當(dāng)內(nèi)部采購體系、主推模式確立之后，零售商需要研究的是顧客的消費(fèi)需求分析。只有在很好地研究和滿足了顧客需求之后，我們的主推才能夠持久。