家族式企業(yè)如何確?？沙掷m(xù)發(fā)展

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)的家電行業(yè)有超過(guò)40%的企業(yè)是家族企業(yè)，如柯達(dá)、通用電氣、摩托羅拉等都是家族企業(yè)。在德國(guó)和法國(guó)這個(gè)比例則高達(dá)48%。相比于國(guó)外企業(yè)，我國(guó)家電行業(yè)中民營(yíng)企業(yè)也大多選擇家族式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式。在我國(guó)家電行業(yè)民營(yíng)企業(yè)中采用家族制經(jīng)營(yíng)的企業(yè)超過(guò)70%，如方太、格蘭仕、萬(wàn)和等都是家族制企業(yè)。在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)處于小規(guī)模，從事單一產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由于這種管理模式以家族為中心組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，企業(yè)凝聚力極強(qiáng)，人員關(guān)系和諧，企業(yè)決策迅速，使企業(yè)具有高度的靈活性和經(jīng)營(yíng)效率，這為企業(yè)的發(fā)展提供了積極的促進(jìn)作用。但是，隨著我國(guó)家電市場(chǎng)總體趨近飽和，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈以及企業(yè)自身規(guī)模的不斷壯大，家族制企業(yè)面臨著越來(lái)越大的經(jīng)營(yíng)壓力。這種親情主義、家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)的家族制管理已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)形勢(shì)的變化，民營(yíng)企業(yè)一些先天固疾也開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)，嚴(yán)重束縛了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大，并且成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境日益嚴(yán)峻的今天，如何認(rèn)識(shí)和把握家族式家電企業(yè)管理模式特點(diǎn)，準(zhǔn)確判斷企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化以及調(diào)整和完善家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體制，對(duì)于民營(yíng)家電企業(yè)克服企業(yè)內(nèi)外部困難，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文以家電行業(yè)家族制企業(yè)為研究對(duì)象，重點(diǎn)研究家族制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

　　　　一、家族式家電企業(yè)的含義

　　對(duì)于家族式企業(yè)，國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者都對(duì)這一概念進(jìn)行過(guò)定義，筆者認(rèn)為美國(guó)學(xué)者丹尼斯杰弗博士所給出的定義較為科學(xué)，他認(rèn)為：由一位或數(shù)位家族成員擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣、工作、所有權(quán)這三種共同體構(gòu)成家族企業(yè)的精髓。

　　我國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮結(jié)合我國(guó)企業(yè)自身特點(diǎn)，進(jìn)一步將家族制概括分解為兩方面內(nèi)容：一方面是家族擁有產(chǎn)權(quán)，另一方面是家族式企業(yè)管理權(quán)。并且將我國(guó)家族制按照各自不同特點(diǎn)劃分為三種模式：第一種是家族同時(shí)擁有產(chǎn)權(quán)與管理權(quán)；第二種是只擁有產(chǎn)權(quán)，不擁有管理權(quán)，國(guó)外許多大型家族企業(yè)將管理權(quán)完全交給了職業(yè)經(jīng)理人；第三種是產(chǎn)權(quán)是非家族的，但管理卻是家族的，一些國(guó)有企業(yè)的家族式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體就是如此。

　　我國(guó)家族式家電企業(yè)管理模式就屬于第一種家族牢固掌控企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的家族制模式。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)也牢固地掌握在核心的家族成員之中。這些企業(yè)并不是完全意義上的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，而更接近于家族財(cái)產(chǎn)。由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)決策權(quán)與管理權(quán)的最終來(lái)源，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一性導(dǎo)致了單一的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和管理權(quán)。在這種企業(yè)中家族成員不僅是企業(yè)的所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作是通過(guò)血緣、親緣、地緣紐帶來(lái)維系的，其決策更多的是依靠家族領(lǐng)導(dǎo)核心的個(gè)人判斷，“人治”行為明顯，而管理則更加重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。企業(yè)相對(duì)于正式組織來(lái)說(shuō)是一種較松散、不穩(wěn)定的非正式組織，它更多地運(yùn)用非正式規(guī)則來(lái)管理企業(yè)。

　　　二、家族式家電企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和存在的問(wèn)題

　　我國(guó)家族式家電企業(yè)的蓬勃發(fā)展證明了這種制度的存在有其合理性，其存在是必要的，也是有前途的。但是任何事情都有正反兩個(gè)方面，隨著形勢(shì)的變化，這種制度的弊端日益顯現(xiàn)出來(lái)，并且成為制約民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵之所在。

　　（一）、家族式家電企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

　　1、決策迅速，思想統(tǒng)一

　　由于家族企業(yè)管理權(quán)大多集中在家族內(nèi)部少數(shù)有威望的核心成員手中，且企業(yè)所有者數(shù)目較少，所有權(quán)相對(duì)集中，當(dāng)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，往往能夠憑借家族領(lǐng)袖的經(jīng)驗(yàn)和判斷迅速做出決策。數(shù)據(jù)顯示中國(guó)家族企業(yè)企業(yè)主兼廠長(zhǎng)經(jīng)理的比例高達(dá)90%，企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策中由主要投資人單獨(dú)決定的比例約為40%，由主要投資人參與決定的約為30%。同時(shí)在執(zhí)行決策過(guò)程中，由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一，員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)袖具有較強(qiáng)的依賴性，很容易接受領(lǐng)導(dǎo)層所做的決策并且能很好的貫徹決策者的意圖，這對(duì)于企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得有利地位至關(guān)重要。

　　2、人際關(guān)系和諧，有強(qiáng)大的凝聚力和向心力

　　家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者運(yùn)用個(gè)人權(quán)威較多，企業(yè)更象是一種正式組織結(jié)構(gòu)下的非正式組織，企業(yè)上下級(jí)關(guān)系協(xié)作多于對(duì)抗。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都是在有能力的家族核心成員的帶領(lǐng)下進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的，由于利益與共、休戚相關(guān)，在艱難時(shí)刻家族成員往往能夠團(tuán)結(jié)在核心成員周圍艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、夜以繼日地工作。而由于家族企業(yè)多實(shí)行終身雇傭制和年薪工資制使員工將自身利益和命運(yùn)與企業(yè)緊密聯(lián)系在了一起，員工對(duì)企業(yè)的依賴性強(qiáng)，這一方面可以為企業(yè)節(jié)省人力資源開(kāi)發(fā)成本，另一方面能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　3、強(qiáng)有力成本控制和資金控制

　　不同于過(guò)去的國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)不明狀況，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)成分單一，這就決定了企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)慎之又慎，始終以企業(yè)的利益為第一位，避免了資金浪費(fèi)。而企業(yè)依靠血緣關(guān)系，使得企業(yè)中的家族成員對(duì)企業(yè)有著極大的認(rèn)同感和歸屬感，把企業(yè)利益和員工自身的利益，對(duì)工作異常的投入，家族成員彼此齊心協(xié)力，這使得家族式企業(yè)可以在較短的時(shí)間內(nèi)便迅速積聚財(cái)富。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，某企業(yè)進(jìn)行設(shè)備采購(gòu)，有兩種選擇：性能和質(zhì)量相當(dāng)?shù)募自O(shè)備和乙設(shè)備。甲設(shè)備售價(jià)500萬(wàn)元，無(wú)回扣；乙設(shè)備售價(jià)560萬(wàn)元，有20萬(wàn)元回扣。根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)和企業(yè)需要，設(shè)備采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)該決定采購(gòu)甲設(shè)備，而實(shí)際上他很可能會(huì)選擇乙設(shè)備。但是，如果擔(dān)任采購(gòu)經(jīng)理的是家族成員或與家族有密切利益相關(guān)的人，由于他的利益與企業(yè)密切相關(guān)，他在決策時(shí)就會(huì)傾向于甲設(shè)備而非乙。由于利益相關(guān)性和主人翁的自我認(rèn)知，家族企業(yè)在資金成本控制上表現(xiàn)往往十分出色。

　　4、核心帶頭作用

　　對(duì)于一個(gè)管理水平不高、組織制度不健全、員工學(xué)歷水平和文化素質(zhì)都較低且缺乏理想和信仰的組織來(lái)說(shuō)，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的核心來(lái)控制局面。這個(gè)核心的存在，可以避免很多不必要的爭(zhēng)論和權(quán)力斗爭(zhēng)，使企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)相對(duì)的穩(wěn)定性。家族式企業(yè)也正是依靠這核心作用把企業(yè)成員牢固的團(tuán)結(jié)在家族的周圍，運(yùn)用遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)且強(qiáng)有力的手段掌控企業(yè)脈搏，為企業(yè)尋求更廣闊的發(fā)展空間保駕護(hù)航。方太集團(tuán)的茅理翔、格蘭仕集團(tuán)的梁慶德和萬(wàn)和集團(tuán)的盧楚其等都是其所在家族的精神領(lǐng)袖級(jí)人物，這些領(lǐng)導(dǎo)人員在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，在制定關(guān)乎企業(yè)前途命運(yùn)的重大決策時(shí)基本上都是由這家族核心最后決定的。

　　5、減少代理風(fēng)險(xiǎn)

　　現(xiàn)代企業(yè)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題就是代理的問(wèn)題，由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，使得經(jīng)理的目標(biāo)函數(shù)和企業(yè)所有者的目標(biāo)函數(shù)不完全重合，再加上信息的不完全對(duì)稱，從而存在著代理成本和風(fēng)險(xiǎn)，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度還不是很完善，相關(guān)監(jiān)督與審核機(jī)制不健全的條件下，家族制可以從源頭降低這一風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。還是以采購(gòu)為例，由于個(gè)人利益與企業(yè)利益的不一致，以及企業(yè)監(jiān)督控制機(jī)制不健全，采購(gòu)經(jīng)理往往是在權(quán)衡個(gè)人與企業(yè)利益的前提下作出決策，企業(yè)任用非家族成員很難保證企業(yè)的利益不受損失，而家族企業(yè)任用家族成員擔(dān)任重要職務(wù)的做法，則可以從源頭上杜絕這一風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

　　（二）、家族式家電企業(yè)存在的問(wèn)題

　　1、獨(dú)裁型決策機(jī)制

　　決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，在創(chuàng)業(yè)初期依靠企業(yè)家果敢、獨(dú)斷的決策抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)獲得成功。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，生意越做越大，投資的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，個(gè)人的能力很難駕馭企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。由于家族企業(yè)滲透著家族式的管理方式，對(duì)投資行為缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，短期行為比較嚴(yán)重，隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，僅僅依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷進(jìn)行決策，已經(jīng)無(wú)法把握整個(gè)市場(chǎng)情況的變動(dòng)，使決策風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)增大。巨人集團(tuán)的史玉柱在其第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)由于其獨(dú)裁型決策導(dǎo)致企業(yè)瞬間分崩離析，史玉柱曾說(shuō)過(guò)當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部董事會(huì)等部門雖然一應(yīng)俱全，但都只是擺設(shè)，真正的決策權(quán)都在他一人手中且不受任何制約，這也為其之后遭遇慘敗埋下了伏筆。

　　2、組織機(jī)制障礙

　　家族式管理過(guò)分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益，但企業(yè)不是家庭，而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，企業(yè)內(nèi)部存在著各類利益集團(tuán)，特別是家族成員和“外人”之間的利益差別很大。企業(yè)很難有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，在不同員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的很難一視同仁，這阻礙了客觀公正管理機(jī)制的形成和良好的組織秩序的建立。

　　3、融資渠道缺陷

　　由于家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度單一，家族利益驅(qū)使企業(yè)對(duì)于外部投資資金較為排斥，這人為地阻礙了企業(yè)的融資，使企業(yè)難以獲得進(jìn)一步發(fā)展所需資金。而另一方面，由于家族企業(yè)大多規(guī)模較小，缺乏有效的抵押或擔(dān)保物資，使其很難從商業(yè)銀行尤其是主要面向國(guó)有企業(yè)，特別是大中型國(guó)有企業(yè)進(jìn)行信貸融資服務(wù)的國(guó)有商業(yè)銀行獲得資金支持，難以獲得其所需的資金融通。這些融資問(wèn)題上的困難嚴(yán)重制約了家族企業(yè)的發(fā)展。

　　4、人力資源的限制

　　家族式管理在人才的任用上采取的并非是唯才適用，而是任人唯親，一般外來(lái)人員很難享受股權(quán)，更不用說(shuō)進(jìn)入公司的核心層。由于企業(yè)中任人唯親、嚴(yán)重排外的傾向明顯，這使外來(lái)人員在家族企業(yè)中很難得到應(yīng)用的支持和鼓勵(lì)，這就極大的限制了他們的特長(zhǎng)和潛能的充分發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。而企業(yè)要尋求進(jìn)一步的發(fā)展，僅僅依靠家族內(nèi)部人才的支持顯然是不夠的。而這一做法有為后來(lái)者提供了一個(gè)不好的示范作用，使企業(yè)更加難以吸引到外部?jī)?yōu)秀人才，從而使企業(yè)陷入越刻意培養(yǎng)內(nèi)部人才越難以獲得人才的尷尬怪圈。

　　5、職業(yè)經(jīng)理制度困境

　　由于家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)決定了家族企業(yè)所有者對(duì)具有專業(yè)技能的外來(lái)管理者有很大戒心，從本質(zhì)上是抱著一種排斥心里，擔(dān)心自己經(jīng)過(guò)多年打拼才積攢下來(lái)的家業(yè)最終被外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人搶走。而現(xiàn)有制度的不健全，監(jiān)督制度和決策制度的缺矢使企業(yè)很難約束職業(yè)經(jīng)理人行為，即使他們做出一些有損企業(yè)及其所有者利益的行為也很難發(fā)現(xiàn)。家族企業(yè)如果聘用職業(yè)經(jīng)理來(lái)管理企業(yè)，就必須付出一定的成本。職業(yè)經(jīng)理的才能越高，企業(yè)相應(yīng)付出的成本就越高，而要留住所聘用的高水平管理人員，就不得不維持甚至提高他們的待遇，這無(wú)形中增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。

　　　　三、家族式家電企業(yè)的發(fā)展出路分析

　　根據(jù)“企業(yè)生命周期理論”，企業(yè)生命周期分為四個(gè)階段，分別是嬰兒期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。相比于國(guó)際上成功的家族企業(yè)動(dòng)輒三五十年的發(fā)展史，我國(guó)家族式家電企業(yè)大多只經(jīng)歷了短短二十幾年的發(fā)展，企業(yè)各方面都處于摸索和學(xué)習(xí)階段，可以說(shuō)我國(guó)家族式家電企業(yè)只處于嬰兒期和學(xué)步期的成長(zhǎng)階段。筆者認(rèn)為這一時(shí)期正是企業(yè)威脅和危機(jī)最多、變革最劇烈、風(fēng)險(xiǎn)最高的時(shí)期。我國(guó)家電行業(yè)經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展已經(jīng)擺脫了單純靠產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就能取勝的階段，各細(xì)分市場(chǎng)日趨飽和，行業(yè)已經(jīng)從高速發(fā)展期的高利潤(rùn)時(shí)代進(jìn)入了微利時(shí)代。因此家族企業(yè)再依靠以往的粗放式經(jīng)營(yíng)、經(jīng)驗(yàn)式管理不但很難維持企業(yè)的健康成長(zhǎng)，而且處理不好還會(huì)使企業(yè)很難適應(yīng)現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)而被邊緣化甚至被市場(chǎng)淘汰。

　　美國(guó)著名華人企業(yè)王安電腦公司曾經(jīng)叱咤全球電腦業(yè)界，其年銷售額一度達(dá)到了30億美元，曾位列美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)公司榜第146位，在世界各地?fù)碛?萬(wàn)員工。公司創(chuàng)始人王安博士不但是一名出色的科學(xué)家，還是一名出色的商人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下王安公司有一個(gè)小實(shí)驗(yàn)室發(fā)展成為巨型跨國(guó)公司，而王安家族也成為全美華裔首富。但是王安在其晚年固步自封，剛愎自用，沒(méi)能及時(shí)激流勇退，不但沒(méi)能為公司未來(lái)的發(fā)展選拔出合適的接班人，而且他的獨(dú)斷專行還成為了公司發(fā)展的障礙。另一方面，王安公司內(nèi)部任人唯親，家族內(nèi)部?jī)?nèi)耗不斷，而最為嚴(yán)重的是他盲目地讓才識(shí)平庸、毫無(wú)特長(zhǎng)大兒子接替自己。這使得王安公司在事業(yè)達(dá)到頂峰之時(shí)，突然在短短三年內(nèi)分崩離析，迅速滑向破產(chǎn)境地。

　　筆者在總結(jié)國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)成功與失敗案例的基礎(chǔ)上，根據(jù)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、家電行業(yè)及企業(yè)自身特點(diǎn)認(rèn)為，家族式家電企業(yè)改革并不只是引入現(xiàn)代企業(yè)制度那么簡(jiǎn)單，如果生搬硬套，不但不會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有促進(jìn)作用，有可能還會(huì)適得其反。因此我認(rèn)為改革應(yīng)該圍繞家族式企業(yè)自身的特點(diǎn)做文章，推動(dòng)以下三方面因素的進(jìn)步來(lái)促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康有序的發(fā)展。

　　　1、企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制與制度創(chuàng)新

　　產(chǎn)權(quán)制度改革是家族式企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)，當(dāng)前家族企業(yè)在產(chǎn)權(quán)體制過(guò)分單一，在目前的狀況下把經(jīng)營(yíng)權(quán)完全交給他人是不現(xiàn)實(shí)的，在創(chuàng)業(yè)者仍然占有絕對(duì)股權(quán)并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策有足夠的影響力和控制力的情況下，如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，這成為中國(guó)目前家族企業(yè)“管理革命”的主要問(wèn)題，也是家族企業(yè)進(jìn)行體制與制度創(chuàng)新的主要內(nèi)容，因此在產(chǎn)權(quán)制度上家族企業(yè)應(yīng)該在以下方面有所準(zhǔn)備。

　　　　第一、產(chǎn)權(quán)核心控制制度

　　家族企業(yè)要確保對(duì)企業(yè)的控制并不一定要將企業(yè)的所有股權(quán)牢牢的控制在家族成員手中，而是應(yīng)該根據(jù)各自企業(yè)的特點(diǎn)確定企業(yè)安全與發(fā)展的“平衡點(diǎn)”，這需要企業(yè)所有者確定一個(gè)以家族為中心的控制核心持有合理和安全的股權(quán)比例，這一方面可以確保家族對(duì)于企業(yè)的有效控制，另一方面可以為企業(yè)引入外部投資和專業(yè)管理人才作出合理的制度鋪墊。幾年前“萬(wàn)和模式”就是采用這種方法。萬(wàn)和核心控股層的控股是超過(guò)50％的絕對(duì)控股，不是相對(duì)控股，但又不是100％的完全控股，給予職業(yè)經(jīng)理人以股權(quán)和責(zé)任。

　　　第二、員工持股計(jì)劃

　　員工持股計(jì)劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司的部分股權(quán)，并委托員工持股會(huì)管理操作，員工持股會(huì)代表股員進(jìn)入董事會(huì)參與表決和分紅的一種新型股權(quán)形式。這種做法可以改善家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，降低了外部融資對(duì)于企業(yè)控制的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)調(diào)動(dòng)了職工的積極性，使得員工和股東結(jié)成利益共同體，既改進(jìn)家族企業(yè)不太完善的激勵(lì)機(jī)制，又降低了代理成本。目前國(guó)內(nèi)許多家族企業(yè)由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，都在逐步實(shí)施員工持股計(jì)劃。實(shí)行員工持股計(jì)劃以后，雖然創(chuàng)業(yè)者的股份越來(lái)越少，但是企業(yè)就會(huì)越做越大。家族的股份比例相對(duì)降低了，但絕對(duì)額度實(shí)際大大提高了且對(duì)企業(yè)的控制力沒(méi)受到根本損害，而企業(yè)本身也更加趨于規(guī)范化、制度化。

　　　2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制變革

　　在企業(yè)管理制度變革上最為重要的特點(diǎn)就是管理的專業(yè)化。由于企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度上由自然人產(chǎn)權(quán)向法人產(chǎn)權(quán)的過(guò)渡，相應(yīng)的企業(yè)管理上也要由粗放式、經(jīng)驗(yàn)式管理向制度化、專業(yè)化方向改變。由具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)的人員來(lái)管理企業(yè)，改變過(guò)去所有者與經(jīng)營(yíng)者合二為一的管理模式，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。

　　　　第一、加強(qiáng)企業(yè)人力資源的管理

　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以要加強(qiáng)人力資源的管理，在招攬人才方面，要廣納賢士，把真正有實(shí)力的人通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式招到企業(yè)中來(lái)，作到人盡其才、人盡其用。在用人方面，“家人”與“外人”一視同仁，不能任人唯親、大搞裙帶關(guān)系；要任人唯賢，按實(shí)力說(shuō)話，同時(shí)培養(yǎng)家族內(nèi)部人才，建立公平的競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。在我國(guó)的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等尚未健全的情況下同時(shí)培養(yǎng)和任用家族內(nèi)外部人才可以有效彌補(bǔ)兩方面人才的局限性，確保企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)安全高效。

　　　　第二、建立有效的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制

　　家族企業(yè)在建立起專業(yè)化的管理層以后，如何針對(duì)企業(yè)管理層人員尤其是來(lái)自家族外部的職業(yè)經(jīng)理人建立起有效果的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制，是決定管理機(jī)制創(chuàng)新能否真正發(fā)揮作用的根本保證。而沒(méi)有完善的監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)成員很容易具有“搭便車”的心理和行為，這樣就會(huì)是企業(yè)失去生命力和缺乏活力。所以監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制的完善刻不容緩。而要做到這一點(diǎn)最重要的是把家族式的“血緣關(guān)系”進(jìn)一步發(fā)展為“契約關(guān)系”，搞清楚成員的利益關(guān)系。并借鑒一些大企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)建立完善的激勵(lì)制度，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚感和向心力。使成員積極地參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)。同時(shí)也可以從企業(yè)內(nèi)部制度上約束家族外部的專業(yè)管理者，使其發(fā)揮起專業(yè)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)又不至于損害家族利益。

　　　　第三、完善決策機(jī)制

　　決策的獨(dú)斷性是許多民營(yíng)企業(yè)初期成功的重要保證，但隨著企業(yè)的發(fā)展，個(gè)人的能力很難駕馭企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)再好的企業(yè)家也不可能對(duì)自己的企業(yè)了如指掌并了解千變?nèi)f化的市場(chǎng)，做出絕對(duì)正確的決策。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。要想進(jìn)一步發(fā)展，就必須在集權(quán)的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，建立有效的決策機(jī)制，充分利用團(tuán)隊(duì)專業(yè)化優(yōu)勢(shì)才不至于盲目和短視，從而保證決策的民主性、科學(xué)性。

　　國(guó)內(nèi)一家集團(tuán)采用了現(xiàn)代家族制管理模式，即以法治為主，輔佐德治、情治的三治模式。這是吸收了西方的制度化管理加上中國(guó)傳統(tǒng)文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。具體化為：重大決策董事會(huì)表決制；為加強(qiáng)科學(xué)決策，某些重大決策特別是有些戰(zhàn)略級(jí)經(jīng)營(yíng)層面上的，先征求經(jīng)理層的意見(jiàn)。因?yàn)楹芏喔邔勇殬I(yè)經(jīng)理人不在董事會(huì)，但有較高的素質(zhì)與能力來(lái)進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)；經(jīng)理會(huì)直接執(zhí)行公司年度計(jì)劃，應(yīng)全面實(shí)施，總經(jīng)理每月有八個(gè)例會(huì)，治理經(jīng)營(yíng)層面之事；監(jiān)事會(huì)主要是審計(jì)；成立職代會(huì)、工會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)站，進(jìn)行民主監(jiān)督和重大問(wèn)題討論。

　　　　第四、建立授權(quán)體系

　　家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)，因?yàn)槭跈?quán)所必須的條件尚不成熟。一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權(quán)的靈活性。另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。在控制體系還沒(méi)有建立起來(lái)之前，授權(quán)可能意味著分權(quán)，意味著創(chuàng)業(yè)者可能失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。在不能確?？刂茩?quán)的情況下，如果創(chuàng)業(yè)者采用了授權(quán)措施，由于沒(méi)有相當(dāng)完善的行政控制制度，大家就會(huì)自作主張，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者感到自己正在失去對(duì)企業(yè)的控制時(shí)，他會(huì)收回授權(quán)決策，于是可能出現(xiàn)“授權(quán)-分權(quán)-失控-集權(quán)”的反復(fù)。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由于管理問(wèn)題的復(fù)雜化和組織機(jī)構(gòu)垂直化方向發(fā)展，企業(yè)分工勢(shì)在必行。因此企業(yè)要建立完善的授權(quán)制度并且建立相應(yīng)的控制監(jiān)督機(jī)制，從而使企業(yè)在結(jié)構(gòu)擴(kuò)大化后仍然保持活力與競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3、企業(yè)文化建設(shè)

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)價(jià)值觀在其指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說(shuō)，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式。

　　企業(yè)文化對(duì)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展有積極作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)正確認(rèn)清自己的使命，把握企業(yè)發(fā)展方向，同時(shí)可以將企業(yè)優(yōu)秀的東西固化沉淀。對(duì)于處于變革中的企業(yè)來(lái)說(shuō)建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和建立優(yōu)秀的企業(yè)制度同樣重要。

　　因此對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)制度改革是基礎(chǔ)，管理制度改革是必要條件，而企業(yè)文化建設(shè)是根本保證。

　　　　四、結(jié)論

　　家族式家電企業(yè)作為一種企業(yè)管理模式正處于探索和轉(zhuǎn)型階段，雖然國(guó)內(nèi)學(xué)者在基本上都認(rèn)為這種模式是沿著家庭式企業(yè)、企業(yè)家族化、家族企業(yè)化和公眾公司這個(gè)路徑演進(jìn)的，并且對(duì)最終的演進(jìn)結(jié)果達(dá)成共識(shí)，即家族企業(yè)最終必然演進(jìn)為公眾公司。但是企業(yè)采取何種策略和方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變還需要企業(yè)家遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的戰(zhàn)略眼光和對(duì)于宏觀經(jīng)濟(jì)及行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境變化準(zhǔn)確把握，是需要權(quán)衡各方面利益的大智慧。另一方面，家族制模式作為家電民營(yíng)企業(yè)一種經(jīng)營(yíng)管理模式不但有其輝煌的過(guò)去，而且必將會(huì)隨著時(shí)代的發(fā)展而迎接其燦爛的明天，這種模式最終不會(huì)簡(jiǎn)單粗暴的被公眾公司或單純的現(xiàn)代企業(yè)制度所取代，而會(huì)在原有模式的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)外部形勢(shì)的研究和內(nèi)部制度的完善而變得更具活力和競(jìng)爭(zhēng)力，最終發(fā)展成為具有特色的中國(guó)家族制管理模式。  （責(zé)編 朱冬梅）