深圳維興實(shí)業(yè)劉偉白 挫折是對(duì)代理商毅力和思考的訓(xùn)練

　　1992年22歲的劉偉白從中國科技大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)，被分配到位于南京的機(jī)電部四十二所，一家大型的國有企業(yè)。當(dāng)時(shí)剛分配去的大學(xué)生都要先到四十二所位于江寧縣的下屬企業(yè)去煅煉，要下車間工作。每個(gè)人都曾有過沖動(dòng)，而沖動(dòng)有時(shí)候并不一定就是缺點(diǎn)，剛從象塔中走出步入社會(huì)時(shí)，需要沖動(dòng)，那是一種少年的意氣風(fēng)發(fā)和滿懷激情。劉偉白就是因?yàn)檎的贻p氣盛，到縣城一看工廠的環(huán)境，當(dāng)時(shí)就決定不接受學(xué)校的分配，他決定只身到深圳闖一把。

　　當(dāng)時(shí)，深圳是改革開放的口岸，在很多人眼中，那里到處都是賺錢的天堂。但劉偉白剛到深圳時(shí)，只是想到去找份工作，并沒有想著自己當(dāng)老板。一個(gè)際遇往往能使一個(gè)人完全改變后來的生活。1993年底在深圳他遇到了現(xiàn)在公司的另一個(gè)股東——一個(gè)剛從深圳大學(xué)畢業(yè)22歲的年輕人，再加上另一個(gè)大學(xué)同學(xué)，三個(gè)人結(jié)緣成了后來生意場(chǎng)上的搭檔，開始涉足貿(mào)易。他做過汽車貿(mào)易的定單、運(yùn)輸定單、簡(jiǎn)單的工廠設(shè)備定單，也開過書店，還做過進(jìn)出口業(yè)務(wù)的服務(wù)商，如代辦物流、報(bào)關(guān)服務(wù)等?？梢哉f在那個(gè)時(shí)期，他游離在各種生意之間，并沒有固定的經(jīng)營項(xiàng)目，因此也沒有固定的收入。

　　閱歷是一種資本，思考才是推動(dòng)力，經(jīng)歷了幾年生意場(chǎng)上風(fēng)風(fēng)雨雨的磨練，劉偉白的思路也變得日漸成熟。什么賺錢就干什么沒有自己的主營業(yè)務(wù)，是不會(huì)有什么發(fā)展的。因此1997年經(jīng)過深思熟慮，他對(duì)曾從事過的各種項(xiàng)目進(jìn)行篩選，最終將企業(yè)的主營業(yè)務(wù)定為銷售業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。從那個(gè)時(shí)候起，劉偉白才真正開始了銷售工作，當(dāng)時(shí)主要是銷售賽格的計(jì)算機(jī)及配件。1998年他開始接觸到了進(jìn)口的松下、櫻花等廚衛(wèi)電器產(chǎn)品，感到家電行業(yè)所帶來的巨大發(fā)展空間，因此，開始積極尋找合作伙伴。1999年他正式與杭州松下電器合作，成為松下廚衛(wèi)產(chǎn)品在深圳地區(qū)的代理商。

　　俗話說男怕入錯(cuò)行，正確的選擇是事業(yè)成功的基礎(chǔ)。劉偉白從事家電代理時(shí)，正值家電產(chǎn)品的銷售高峰期。他從零做起，第一年銷售了1700多臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了300多萬元的營業(yè)額，雖然銷售額并不多，但生意是穩(wěn)定的。從2000年～2003年期間公司一直處于一種爬坡的狀態(tài)，但2003年時(shí)已經(jīng)在市場(chǎng)中顯現(xiàn)了比較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，2004年～2005年則達(dá)到了市場(chǎng)最高峰，年銷售量突破30000萬臺(tái)，松下熱水器在深圳的市場(chǎng)零售量和零售額均排在第一位。

　　市場(chǎng)的風(fēng)云變幻讓人防不勝防，正當(dāng)劉偉白的公司在深圳把松下廚衛(wèi)產(chǎn)品推向市場(chǎng)最高峰時(shí)，2006年松下宣布熱水器退出中國市場(chǎng)，公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)受到很大影響。松下是劉偉白所代理的第一個(gè)家電品牌，也是傾注精力最多的品牌。他的公司是從代理松下家電產(chǎn)品才開始穩(wěn)步發(fā)展起來的，在發(fā)展中，從資金到市場(chǎng)推廣等方面都得到了松下公司的支持，劉偉白也學(xué)到了很多管理方面的東西。公司的管理思路、對(duì)自身的定位以及營銷政策等都受松下的影響，對(duì)松下品牌也有很強(qiáng)的依賴性。松下熱水器的退出不僅對(duì)深圳維興公司的贏利狀況產(chǎn)生巨大沖擊，同時(shí)對(duì)公司的內(nèi)部管理也造成很大的影響。

　　劉偉白對(duì)公司的定位是主項(xiàng)業(yè)務(wù)代理高端品質(zhì)的產(chǎn)品，與管理先進(jìn)的大制造企業(yè)合作。因此，2003年下半年在松下產(chǎn)品在深圳市場(chǎng)取得了一定基礎(chǔ)以后，他又引進(jìn)了能率這一品牌。那時(shí)家電零售市場(chǎng)的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，在市場(chǎng)中培育一個(gè)品牌已經(jīng)不像代理松下時(shí)那么容易。經(jīng)過2004年和2005年兩年半時(shí)間的市場(chǎng)培育，能率已經(jīng)顯示出未來有很大的發(fā)展空間。2006年劉偉白加大了對(duì)能率的推廣力度，銷量也是平穩(wěn)上升，但無論是零售量還是零售額市場(chǎng)占有率都還沒有達(dá)到當(dāng)年松下廚衛(wèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況，這一品牌在深圳的市場(chǎng)高峰期還未來到。

　　2006年，為彌補(bǔ)松下熱水器退市的影響，劉偉白也曾倉促選擇了一些項(xiàng)目。但事實(shí)證明，這與公司最初走高端路線的定位是不相符的。在操作這些低端產(chǎn)品過程中，雖然取得了營業(yè)額，但沒有辦法持續(xù)下去。盲目引進(jìn)低端產(chǎn)品必然會(huì)影響公司對(duì)主推產(chǎn)品的影響，也使公司在2006年和2007年期間的發(fā)展受到了挫折。

　　2007年劉偉白對(duì)自己的經(jīng)營管理進(jìn)行反思，認(rèn)為松下的項(xiàng)目結(jié)束以后，原來公司上上下下對(duì)于在松下影響下形成的慣性沒有及時(shí)得到調(diào)整，過分依賴廠家往往會(huì)使代理商自身管理能力的發(fā)揮受到限制，對(duì)管理的重新梳理成為擺在他面前必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)。在這期間，劉偉白通過與能率合作的過程中又學(xué)到了一些先進(jìn)的管理理念，取長補(bǔ)短，從開源和節(jié)流兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)理，壓縮費(fèi)用、精減人員，讓企業(yè)更加瘦身精干一些。與松下合作時(shí)，劉偉白追求的是銷量和營業(yè)額，而調(diào)整之后，追求的是企業(yè)做強(qiáng)和贏利。理念的轉(zhuǎn)變使得公司的經(jīng)營又步入正軌，為今后的發(fā)展打了下更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更成為他抓住新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的動(dòng)力，2007年劉偉白又取得了不錯(cuò)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

　　挫折是一種毅力和思考的訓(xùn)練，讓你在工作中更有計(jì)劃性和遠(yuǎn)見，會(huì)讓你看到更大的機(jī)會(huì)。