銷售部經(jīng)理如何快速上手？

　　企業(yè)市場活動(dòng)的最基本體現(xiàn)形式就是銷售，目前國內(nèi)企業(yè)至少還有半數(shù)以上是以銷售為主導(dǎo)的企業(yè)。先進(jìn)的市場導(dǎo)向型管理發(fā)展模式還是外企為多，企業(yè)所有營銷活動(dòng)的最后落點(diǎn)都會落到銷售上，所以中國的銷售部經(jīng)理還是比市場部經(jīng)理值錢。對于一些剛獲得銷售部經(jīng)理職務(wù)的幸運(yùn)者來說，如何在短時(shí)間內(nèi)迅速上手，從而為坐穩(wěn)這個(gè)位子打下良好的基礎(chǔ)，就顯得非常重要了。在這里，筆者分析了企業(yè)銷售部經(jīng)理在上任初級階段所面臨的狀況，總結(jié)出銷售部經(jīng)理快速上手的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)所在，以供大家參考。

　　基本素質(zhì)要求

　　銷售部經(jīng)理的核心存在意義和目的就是把產(chǎn)品銷售出去，為了達(dá)成這個(gè)核心目的，還需要很多過程環(huán)節(jié)與作用點(diǎn)來支撐的。目前，行業(yè)對銷售經(jīng)理比較通用的職務(wù)定義由以下內(nèi)容組成：

　　1. 建立全面的銷售戰(zhàn)略。

　　2. 制定并組織實(shí)施銷售方案。

　　3.引導(dǎo)和控制市場銷售工作的方向和進(jìn)度。

　　4.組織部門開發(fā)多種銷售手段，完成銷售目標(biāo)。

　　5.負(fù)責(zé)建立、培養(yǎng)和管理銷售隊(duì)伍。

　　6.制定銷售費(fèi)用預(yù)算，監(jiān)督控制銷售費(fèi)用的使用。

　　需要具備的能力技術(shù)要求。

　　工作經(jīng)驗(yàn)：5年以上銷售管理工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上中層管理崗位工作經(jīng)驗(yàn)。

　　工作技能：熟悉現(xiàn)代營銷理論；具有獨(dú)立組織銷售工作的能力； 具有敏銳的觀察力和較強(qiáng)的談判能力；具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)管理能力；熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理制度，具有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)能力；具有較強(qiáng)的人際交往能力。

　　培訓(xùn)經(jīng)歷：市場營銷、管理學(xué)、銷售技巧、談判技巧、合同法、經(jīng)濟(jì)法、產(chǎn)品知識等方面的培訓(xùn)。

　　還有個(gè)較為通用的狀況是銷售技能與管理技能之間的關(guān)系，就是銷售員工的級別越高，對銷售技能的要求就越低，而對管理技能的要求就越高。

　　了解老板的需求

　　以上所述都是行業(yè)里的通用定義，也就是寫在紙面上的定義，與實(shí)際運(yùn)用中的定義還是有一定區(qū)別的，具體分析開來有以下幾點(diǎn)：

　　首先有一點(diǎn)要說明的是，銷售部經(jīng)理有別于銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理主要是面對客戶，進(jìn)行產(chǎn)品的銷售工作，而銷售部經(jīng)理則主要面對本企業(yè)內(nèi)的銷售部員工和一些重要客戶，進(jìn)行銷售的指導(dǎo)與促進(jìn)工作。行業(yè)定義銷售部經(jīng)理應(yīng)該包括全面的銷售規(guī)劃，或者是協(xié)助老板制定全面的銷售規(guī)劃，而實(shí)際上，這個(gè)全面銷售規(guī)劃的事一般都是老板搶著干了，輪不到銷售部經(jīng)理（除非是家族制企業(yè)），也不會讓銷售部經(jīng)理參加到全面發(fā)展戰(zhàn)略中來的。嚴(yán)格來說，銷售部經(jīng)理不是個(gè)戰(zhàn)略的制定者，只是在已經(jīng)確定的戰(zhàn)略下面，進(jìn)行些具體的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和充當(dāng)執(zhí)行監(jiān)控者而已，這是當(dāng)今絕大多數(shù)企業(yè)老板對銷售部經(jīng)理的職務(wù)功能定義。新任的銷售部經(jīng)理千萬不要抱著行業(yè)普遍定義來理解你的工作，更多的要把自己定位成為一個(gè)大執(zhí)行者。

　　在嚴(yán)格意義上的職能分工里，面對客戶是銷售部員工的事情，但是在中國企業(yè)里，不要說是銷售部經(jīng)理要面對客戶，連老板有時(shí)都要面對客戶。在許多企業(yè)里，銷售部經(jīng)理也等于就是個(gè)大客戶經(jīng)理，處理這些大客戶所發(fā)生的各類非正常事件，往往占據(jù)了許多銷售部經(jīng)理過半的時(shí)間和精力。新任者在時(shí)間精力安排上就要為這些客戶事件的處理預(yù)留出足夠多的空間出來，許多新任者就是輕視了這么一點(diǎn)，結(jié)果在工作開展后，工作時(shí)間出現(xiàn)高度緊張，直接影響工作統(tǒng)籌安排和效率。

　　在實(shí)際的銷售部經(jīng)理人員選取上，也不盡然是招聘條件所說的那些條條框框，企業(yè)老板選用銷售部經(jīng)理多是看重了候選人身上的經(jīng)驗(yàn)積累部分，例如行業(yè)影響力，熟悉的客戶網(wǎng)絡(luò)，熟悉部門及市場的開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，核心點(diǎn)是要熟手，減少學(xué)習(xí)時(shí)間，并且是盡可能的帶來更多的已有資源。在進(jìn)入企業(yè)初期，新任銷售部經(jīng)理應(yīng)著重給老板展現(xiàn)的信息是我有多少成熟的經(jīng)驗(yàn)，帶了多少現(xiàn)成的資源過來。

　　作為打工者，任何時(shí)候都要搞清楚一個(gè)問題，老板要什么，而不是你有什么，也就是說要明白老板和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是老板個(gè)人的發(fā)展野心和目標(biāo)，這點(diǎn)很重要。當(dāng)然了，老板的野心不是隨便說出來的，但可以通過老板辦公室里的陳列擺設(shè)可以看出來的，注意以下物品：中國地圖或是世界地圖（地盤擴(kuò)張的野心），陳列在玻璃柜里的一個(gè)陳舊物品（這類老板多是受過苦和打擊，打算今后做到超級富豪，狠狠的出一大口氣的），一張老板自己畫的或者是做的一個(gè)比較奇形怪狀的圖畫和物品（這個(gè)一般是只有老板自己才能看得懂的發(fā)展步驟圖和結(jié)構(gòu)圖，這類老板多是比較擅長借力，且對牽制與平衡有一定心得，多屬于保守性的發(fā)展思路），積蓄類或是累加類的小物品（這類老板很看重可持續(xù)發(fā)展力），等等，這些看起來很普通或是奇形怪狀的東西往往隱藏了老板的野心或者是目標(biāo)所在，而不是那些帆船、方向舵這類寓意著大富大貴的裝飾品，為了實(shí)現(xiàn)或是達(dá)成老板的最終目標(biāo)，會以許多形式具體轉(zhuǎn)換出來的，例如：

　　1.為了上市；2.增加利潤；3.搶占市場，進(jìn)一步擴(kuò)大地盤；4.打擊競爭對手；5.與政府的配套工程，或是換取個(gè)人政治收益；6.消化工廠產(chǎn)能。

　　以上這些點(diǎn)這也就是銷售任務(wù)的計(jì)算依據(jù)所在，基本上來說，最后落到銷售部經(jīng)理肩膀上的任務(wù)是由這條線逐步推算出來的：老板的野心——企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)（經(jīng)營利潤）——為確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)（經(jīng)營利潤）所采取個(gè)各項(xiàng)要求指標(biāo)——具體銷售量。

　　在明白這幾點(diǎn)基本問題后，銷售部經(jīng)理就能不難分析出來，構(gòu)成銷售任務(wù)的決定因素是什么，從而有的放矢的去理解老板在經(jīng)營戰(zhàn)略上的用心良苦了，理解你的老板，明白老板所指向的目標(biāo)所在，是做好工作的重要前提。

　　了解同事的需求

　　除了老板之外，同時(shí)要面對的還有其他職能部門和你的下屬，其他職能部門需要有效合作，下屬需要有效管理。面對他們，在上任初期，又該做些什么呢？才能達(dá)到有效的合作與管理，不管是采取那種方式與這些部門合作或是管理下屬，基本的前提是要把自己賣出去，這也是做銷售人員的基本要求，把自己推銷給別人，那怎么具體把自己推銷給別人呢？首先讓我們看看銷售的基本三步曲：

　　1.建立關(guān)系；2.發(fā)現(xiàn)需求；3.進(jìn)行銷售。

　?。ㄆ鋵?shí)比較高深一點(diǎn)的境界就是再加一個(gè)：引導(dǎo)購買）

　　建立關(guān)系已經(jīng)不是大問題了，畢竟是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的同事，認(rèn)識就算是建立初步關(guān)系了，但這個(gè)初步的關(guān)系基本也沒什么用的，僅僅只是停留在互相認(rèn)識的范疇內(nèi)，起不到什么促進(jìn)性的作用，非得要提升關(guān)系的質(zhì)量，進(jìn)行深化和優(yōu)化，才能產(chǎn)出效果。至于要加深關(guān)系和優(yōu)化關(guān)系，則就需要通過發(fā)現(xiàn)對方的需求所在，通過銷售自己來滿足對方的需求,從而使得對方獲得某種形式上的利益,方才能獲得關(guān)系的深入和優(yōu)化，接下來才能談及有效合作或是有效管理，畢竟是人無利不起早嘛。那么，其他職能部門和下屬員工的需求(也就是利益)分別在那里？作為銷售部經(jīng)理又能從那些方面來滿足這些需求呢？

　　其他職能部門的需求是什么：當(dāng)然最需求的就是銀子了，銷售部一不能慷企業(yè)之慨，拿企業(yè)的錢去送人，二也不能自己掏腰包去安撫人心，只繞開物質(zhì)利益，在精神利益上想辦法。

　　人是感情動(dòng)物，物質(zhì)可以產(chǎn)生行為驅(qū)動(dòng)力，感情也可以產(chǎn)生行為驅(qū)動(dòng)力，那么，這個(gè)感情又具體是那些東西呢？在現(xiàn)實(shí)的人際交往中，被尊重、被承認(rèn)價(jià)值，獲得良好的交往氛圍，都可以產(chǎn)生感情驅(qū)動(dòng)力，更重要的是，這些都是不花錢的。那么具體可以采取那些行為來產(chǎn)生這些感情驅(qū)動(dòng)力呢？

　　針對其他職能部門，銷售部經(jīng)理所要做的更多的擺出一個(gè)合適的姿態(tài)，因?yàn)槊總€(gè)部門都認(rèn)為是自己最重要的，是整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)中最重要的一節(jié)，而往往會認(rèn)為銷售部的員工是最沒技術(shù)水準(zhǔn)，文化水平普遍偏低，江湖習(xí)氣重，個(gè)人修養(yǎng)方面普遍偏低，且還有可能存在中飽私囊的情況，更嚴(yán)重的是，為了獲得個(gè)人的銷售獎(jiǎng)金，經(jīng)常會干出許多違反公司的財(cái)務(wù)制度和人事管理制度的事來。針對這個(gè)較為普遍的印象，新任銷售部經(jīng)理首先要做的就是將自己的素質(zhì)形象拔高，然后在姿態(tài)上要求本部門員工在個(gè)人素質(zhì)上的提升，不管自己的下屬后來到底有提升多少個(gè)人素質(zhì)形象，至少在銷售部經(jīng)理上任的初期，這個(gè)舉措很容易博的其他部門員工的好感，起碼感覺到銷售部認(rèn)識到了自己不足之處，正在改進(jìn)中。

　　在具體定位與其他部門的關(guān)系時(shí)，千萬不要因?yàn)槠髽I(yè)當(dāng)前是以銷售為主導(dǎo)，而過高的看重自己的地位，英雄不是個(gè)體戶，成功缺不了各相關(guān)部門協(xié)同配合，才能取得優(yōu)秀的銷售業(yè)績。在與每個(gè)部門往來時(shí)，都不要忘記強(qiáng)調(diào)對方的重要性，以及對銷售部工作的重要支持，例如市場部是銷售部執(zhí)行力方向的主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部是銷售進(jìn)行安全交易的保障，人事部為銷售部提供了最寶貴的資源----人，生產(chǎn)部門則是銷售工作的基本保障等等，諸如此類，在充分尊重對方的同時(shí)，也獲得了對方對自己的尊重。

　　并且，在一些職務(wù)范疇的許可內(nèi)，對一些機(jī)會和資源的內(nèi)部運(yùn)用，也能起到緊密與其他部門關(guān)系的作用，例如特價(jià)產(chǎn)品的銷售，員工的招聘名額，有獎(jiǎng)銷售方案的征集等等。

　　整體上而言，把銷售部塑造成為一個(gè)可親、禮貌、靈活的部門形象。從而緩解其他部門對銷售的不利印象，消除隔閡，提升部門及員工形象，為增強(qiáng)合作打下基礎(chǔ)。

　　了解自己的下屬

　　對員工的管理可分為三個(gè)級別：

　　初級水平是：我要你們?nèi)プ鍪裁矗?/p>

　　中級水平是：我能幫你們做什么？

　　高級水平是：我能發(fā)現(xiàn)你還能做什么？

　　作為銷售部經(jīng)理，不是要你親自出馬來做銷售的，而是想方設(shè)法設(shè)法推動(dòng)大家來做銷售，從方向上指導(dǎo)，從技術(shù)輔導(dǎo)，從精神上鼓勵(lì)。對下屬員工的管理核心點(diǎn)就是兩句話，讓員工明白怎么做，讓員工心甘情愿的去做，只有解決了這兩個(gè)根本問題,才能保證執(zhí)行力的有效實(shí)施實(shí)施到位。

　　員工的具體利益形式比較復(fù)雜,是屬于那種復(fù)合性的,這里面既包括了獲得尊重的利益,獲得本職工作收益的利益,提升職業(yè)技能的利益,同時(shí)也包括了個(gè)人更大發(fā)展空間和價(jià)值體現(xiàn)的利益。一般來說,新任銷售部經(jīng)理上任的初期,只能給予員工被尊重的利益。

　　此外,在銷售部經(jīng)理的上任初期,還有些問題需要注意的,就是切勿直接改動(dòng)現(xiàn)有銷售模式。

　　許多新任的銷售部經(jīng)理把著眼點(diǎn)放在對現(xiàn)有銷售管理與運(yùn)行體系的分析研究上，往往把研究分析出來的問題點(diǎn)作為當(dāng)前改革的方向和目標(biāo)，以期能通過對現(xiàn)有不合理銷售模式的改進(jìn)從而獲得較佳的工作成效。其實(shí)，在初期做這個(gè)動(dòng)手術(shù)的工作通常是錯(cuò)誤的。

　　第一老板對待新任部門經(jīng)理還是有所保留的,不大可能接受新任經(jīng)理一上任就這樣一來進(jìn)行巨變式的改革。第二直接調(diào)整現(xiàn)有的銷售模式,其實(shí)也就從某種意義上否定了企業(yè)老板和銷售部員工以往的工作成績,乃至相關(guān)的一些付出。第三是新任經(jīng)理剛到任,所獲得的信息量畢竟有限,判斷事務(wù)的依據(jù)往往過于單一化,同時(shí),所能獲得的配套支持資源也比較有限,往往是高喊出改革創(chuàng)新的口號,卻苦于缺乏足夠的支撐力量而不得不放棄,難免給其他人以好高務(wù)遠(yuǎn),虎頭蛇尾的不良印象。在追求穩(wěn)健發(fā)展的銷售部經(jīng)理職務(wù)要求中,這種“虛”的個(gè)人印記是很要命的。第四任何問題歸根結(jié)底都是人的問題,而且任何問題的根源都是在企業(yè)內(nèi)部,錯(cuò)誤不可能是一個(gè)人一個(gè)部門就能犯的,動(dòng)一發(fā)而牽全身,追查起來大家都有份,無疑就把新任的銷售部經(jīng)理推到了群眾的對立面,對今后的工作大大的不利。

　　在銷售部經(jīng)理上任的初期,建議只從現(xiàn)有銷售模式的部分細(xì)節(jié)優(yōu)化開始,以打通順暢企業(yè)內(nèi)部的銜接工作入手,采用漸變的手段,從一點(diǎn)一滴處讓大家看到你的用心,看到部分細(xì)節(jié)優(yōu)化后所產(chǎn)生的收益,誘使其他員工或是老板提出更大的改動(dòng)方案

　　以上所述,只是銷售部經(jīng)理上任初期所要考慮的工作重點(diǎn),表面上看與銷售的本職工作聯(lián)系點(diǎn)并不是很多,但這卻是保障今后管理銷售工作的前提和基礎(chǔ)。其核心目的就是在老板心目中、在其他部門同事心目中、在本部門下屬員工心目中,實(shí)現(xiàn)一個(gè)定位而已,實(shí)現(xiàn)一個(gè)能確保大家能接受你的定位而已,畢竟是先穩(wěn)定才能后發(fā)展。才能逐漸延伸到銷售管理工作的本職上來。