營銷總部如何對終端進(jìn)行有效治理-影子管理魅力之二

　　營銷總部在終端管理中常見的六大弊病

　　面對終端環(huán)境的劇烈變化，有的企業(yè)干脆采取“駝鳥政策”，或視而不見，或被動改變;有的企業(yè)則是因循守舊，墨守成規(guī)，處處被動挨打;更多的企業(yè)則是由于缺少有效的管理模式，在面對日益龐雜的終端管理工作時，茫然不知所措，而分公司的終端管理人員感受不到總部的支持，甚至在執(zhí)行的過程中感覺不到總部的存在!

　　這些究竟是什么原因造成的?下面我們將就這一問題進(jìn)行全方位的探討，系統(tǒng)分析一下營銷總部在終端管理過程中常見的六大弊病，借此闡述終端管理精細(xì)化管理呼喚更多的創(chuàng)新和新思維。

　　弊病一：相信硬的，忽視軟的

　　總部實現(xiàn)對終端的管理，不外乎是借助兩大權(quán)力來實現(xiàn)的，一類是由行政資源或職位資源衍生出來的硬權(quán)力，比如行政的管理權(quán)、方案的決策權(quán)、終端的評判權(quán)等，更多強調(diào)的是職位或?qū)蛹壦x予的權(quán)力資源;另一類是由營銷資源、團隊資源或管理資源衍生出來的軟權(quán)力，比如終端的知識管理權(quán)、團隊的輔導(dǎo)權(quán)、執(zhí)行的建議權(quán)等;更多強調(diào)的是營銷總部的權(quán)威性或影響力所產(chǎn)生的暈環(huán)效應(yīng)即我們常說的“軟實力”或“軟資源”。

　　在終端管理過程中，總部對終端的管理更多是依賴硬權(quán)力來實現(xiàn)，而軟權(quán)力則應(yīng)用不過充分。這也很容易造成營銷總部推廣人員奔波于各種形式的會海、督戰(zhàn)、報表統(tǒng)計、方案審核，必將造成總部管理幅度過大，極大地降低營銷總部工作的含金量，出了問題用公文解決，而問題的背后卻極少能被挖掘出來并加于解決;再看分公司終端管理人員則是忙于報表、報告的撰寫，最終造成終端管理工作更多是流于報表式管理，更為嚴(yán)重的是一線終端管理人員對終端的先知先覺將被極大的弱化。

　　過于重視硬權(quán)力，則會造成下級忙于請示，上級忙于審核輔導(dǎo)，看似繁忙的背后卻是管理的迷失及終端現(xiàn)場管理的淪喪。

　　弊病二：層層過濾，資訊不暢

　　在實際的終端管理過程中，我們很容易實現(xiàn)層級清晰化的設(shè)置與管理，但對終端的溝通常常則是有心無力。對于營銷總部來說，獲取終端“原生態(tài)”的資訊是制定高效的終端營銷政策的關(guān)鍵，然而由于各種原因，在層層上傳匯報的過程中，資訊很容易被人為地夸大或美化，最終的結(jié)果是造成資訊失真，總部對終端指導(dǎo)工作也將被“迷失”或陷入“自我迷局”。

　　一般來說，終端正常的溝通流程是“導(dǎo)購→信息員或市場督導(dǎo)→市場部經(jīng)理→分公司經(jīng)理→營銷總部推廣部→營銷總監(jiān)”。在這一過程中，常常是每個層級均會被過濾掉一些對自己不利信息或加入一些所謂的“合理化解釋”，或夸大困難與業(yè)績，或美化工作與執(zhí)行，或弱化競爭對……;另外由于缺少資訊分流匯報制度，終端人員得到相關(guān)資訊后卻不知道向誰匯報，有的是走層級式匯報，但不同資訊的重要性會因?qū)蛹壢藛T工作的差異性而出現(xiàn)異常，在上報的過程就很容易造成軍情延誤或知情不報;更有甚者的是，有的則是不知道向誰匯報，也不知道匯報的途徑是什么!這就是我們營銷總部，常常得不到真實資訊的原因，明知有錯卻不知道錯在什么地方，明知數(shù)據(jù)失真，卻不知道如何避免。

　　層級設(shè)置要清晰，是為了因事設(shè)崗，績效到崗位，從管理本身來說這是非常正確的管理模式，而問題的關(guān)鍵則在于能不能實現(xiàn)溝通和信息的扁平化。實現(xiàn)了則溝通順暢，避免資訊失真或漏報;實現(xiàn)不了則造成有效資訊過少，終端營銷決策和管理容易陷入“猜想式推進(jìn)”。

　　弊病三：執(zhí)行迷局，缺乏輔導(dǎo)

　　我們與分公司終端管理人員互動過程中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)營銷總部與一線終端管理人員相互責(zé)難：營銷總部——“我們已經(jīng)給了政策上的指導(dǎo)并充分授權(quán)了，分公司管理人員卻不能加于靈活組合應(yīng)用”;一線終端管理人員——“總部的制定的政策缺乏相關(guān)資源的支持，我們根本沒法往下執(zhí)行”。

　　比如終端導(dǎo)購人員的薪酬制度，營銷總部往往是只做大的規(guī)定“今年導(dǎo)購人員整體費用的上限是各大區(qū)銷售額的1%，重點機型的提成上限為出廠價的5‰，普通機型為2‰(指標(biāo)常常是動態(tài)調(diào)整的)”;OK，分公司人員則在分解制定薪酬的過程中，往往是遵循“往常標(biāo)準(zhǔn)”很快就會出現(xiàn)“如果底薪不變，提成則不得不下調(diào)的局面，強制執(zhí)行了，又怕導(dǎo)購情緒波動;不執(zhí)行，維持現(xiàn)狀，費用又要超標(biāo)，管理人員的獎金就會泡湯，真是“魚和熊掌不可兼得”，唉!

　　往往，營銷總部認(rèn)為已經(jīng)充分授權(quán)并給予一定的政策支持了，而分公司卻在執(zhí)行過程中陷入“迷局”，不知如何調(diào)整去適應(yīng)。如果要追究責(zé)任及成因的話，這是營銷總部缺乏有效輔導(dǎo)造成的，當(dāng)一個營銷政策制定出來后，營銷總部應(yīng)有配套的分解案例并進(jìn)行相關(guān)的輔導(dǎo)，或從各大分公司尋找相關(guān)樣板加以推廣，這樣才能激發(fā)分公司的創(chuàng)造性思維，靈活分解應(yīng)用總部的營銷政策，避免執(zhí)行時的茫然感。

　　弊病四：方法不當(dāng)，情緒對立

　　營銷總部——“我們花了重金去構(gòu)建終端知識管理平臺和OA系統(tǒng)，為什么分公司的執(zhí)行力仍不見好轉(zhuǎn)，導(dǎo)購的素質(zhì)也不見有多大的提高”;“這次我們從總部和各大區(qū)抽調(diào)了大量的銷售精英及培訓(xùn)骨干，親臨終端一線進(jìn)行管理下沉式輔導(dǎo)，為什么激情過后一切如舊”。

　　分公司推廣人員——“天天忙著將銷售數(shù)據(jù)錄入OA，哪還有時間到銷售現(xiàn)場去看看，那么多的表格要填，真不知道什么時候是個盡頭”;“總部只會做一些走馬觀花的工作，什么下沉式輔導(dǎo)，我看就是公費旅游，培訓(xùn)的東西一點都不切合實際，盡是一些空洞的理論和說教。”

　　報表是終端標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要手段，營銷總部在執(zhí)行之前應(yīng)將報表進(jìn)行優(yōu)化并建立分流匯報制度，根據(jù)一線人員的工作內(nèi)容制定不同形式的提報形式，并由專人負(fù)責(zé)提報，實現(xiàn)一崗一表，如信息員負(fù)責(zé)日常銷售數(shù)據(jù)的提報，而市場督導(dǎo)負(fù)責(zé)培訓(xùn)和銷售賣點模塊的提報，市場推廣部經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域市場狀況的分析，這樣可以減少執(zhí)行過程中的對立情緒，使相關(guān)人員能夠有更多的時間關(guān)注現(xiàn)場的管理，而不再是忙于報表的提報工作。而在下沉式輔導(dǎo)的時候，建議我們的特別人員，應(yīng)多走走終端，到終端主動與銷售人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)幕樱皇菃渭兊卦谵k公室聽取相關(guān)人員的匯報，這樣可以使輔導(dǎo)工作更切合實際。

　　弊病五：放羊吃草，弊病橫生

　　營銷總部往往認(rèn)為結(jié)果導(dǎo)向型的考核模式能給予各區(qū)域更大的自由度和操作空間，這有助于終端銷售和管理工作的順利推進(jìn)——“放羊吃草長得快”，而實際情況則不然，片面的結(jié)果導(dǎo)向的考核模式，由于忽視過程及業(yè)績的質(zhì)量，容易形成“業(yè)績泡沫”。銷售不同于管理，銷售易受到季節(jié)、政策、市場等因素的影響，如果總部缺少對業(yè)績的質(zhì)量把控和引導(dǎo)，盲目放羊吃草，則會橫生弊病。

　　在實際操作過程中，營銷總部對于各區(qū)域的業(yè)績增長案例，應(yīng)謹(jǐn)慎分析：是由于區(qū)域扎實的終端工作帶來的銷量持續(xù)性增長;還是由于偶發(fā)性的工程單子帶來暫時性的增長;業(yè)績增長背后是否以犧牲利潤為代價;銷售的高增長與人均產(chǎn)值的比例是否嚴(yán)重失調(diào);高提成高激勵下銷售體系是否造成營銷費用超標(biāo);高強度的促銷所帶來的爆發(fā)性增長，是否透支未來的市場銷售;特價機型、銷量機型、利潤機型在銷售過程中的占比是多少……，理性分析業(yè)績成長背后的玄機，可以有效避免片面“業(yè)績秀場，誤導(dǎo)管理”現(xiàn)象。

　　對于銷售人員來說，業(yè)績就是一切，不管黑貓白貓，只要能抓老鼠就是好貓;對于管理人員來說，業(yè)績不是萬能的，但沒業(yè)績則是萬萬不能。因此，我們既要重視結(jié)果，有多少牧場，有多少羊;同時也要關(guān)注過程，要知道羊在哪里，羊是怎樣成長的。只有這樣，我們才能形成良性的銷售循環(huán)，勇創(chuàng)新高!

　　弊病六：暗箱效應(yīng)，私欲橫流

　　隨著市場的快速拓展和終端精細(xì)工作的推進(jìn)，各分公司的員工逐漸實現(xiàn)了本地化，這既是市場操作的趨勢，同時也是基于成本考慮。人員實現(xiàn)本地化后與駐外人員相比，本地員工的工作區(qū)域一般是就近原則，并且所負(fù)責(zé)的區(qū)域和所從事的工作崗位也是較為固定，當(dāng)?shù)厝藛T復(fù)雜的人際關(guān)系和社會背景，很容易形成特定的利益小團體并催生終端管理所謂的“暗箱效應(yīng)”。

　　由于市場操作的需要，導(dǎo)購人員和臨時促銷員大多是清一色的本地人員，而營銷總部往往將終端的人事權(quán)和管理權(quán)下放區(qū)域，但由于缺少必要的監(jiān)督和管控作業(yè)體系常常會造成私欲橫流，公器私用的現(xiàn)象。比如在家電行業(yè)，臨促費用和導(dǎo)購提成是一筆相當(dāng)可觀的費用，許多辦事處人員常常會虛造名額和提成數(shù)據(jù)，冒領(lǐng)相關(guān)費用;在用人和舉薦上，更是任人唯親，而總部如果長期放任自流，只能助長害群之馬，自毀長城。

　　我們要杜絕人員本土化后的“暗箱效應(yīng)”，就應(yīng)建立起一套完善的監(jiān)控體系。

　　(未完待續(xù))