代理商終端苦惱之解決辦法

　　據(jù)一位運(yùn)作KA、連鎖賣場多年的廚電代理商介紹，運(yùn)營終端的壓力主要來自于兩方面，一是終端扣點(diǎn)、大盤合同簽訂額度的逐年遞增，在加大了其固定資金的投入之外，更多的占用了流動資金部分，原本計(jì)劃好的資金配比被分流，每年提升的費(fèi)用和資金投入不僅造成押款問題，更重要的是影響了資金的盤活，進(jìn)而影響公司的整體發(fā)展步伐。

　　終端壓力的第二個體現(xiàn)是跟店任務(wù)的增加，這一點(diǎn)在連鎖賣場的體現(xiàn)更為集中，一方面相比較連鎖賣場的回款借款速度，KA尤其是外資超市會相對程序化一些，在貨與款之間有制度化的規(guī)定，雖然缺乏靈活性，但依然能夠保證回款的及時性。

　　另一方面，在跟店上，KA可選擇的空間稍大，投入的可承擔(dān)幅度也更大一些。連鎖賣場因?yàn)閳龅睾腿斯さ染C合成本，計(jì)算下來往往投入較大，連鎖賣場因?yàn)樽陨淼陌l(fā)展策略和速度與代理商發(fā)展步伐往往會產(chǎn)生沖突，尤其是對于品牌代理商來講，跟店似乎成為一種必然，如果在雙方合作上，沒有太多的契合點(diǎn)和交集，加之門店有效性等原因，代理商在綜合投入之后就會產(chǎn)生效益與投入不成正比的局面。

　　家電代理的壓力絕不僅僅源于終端賣場，但賣場無疑是壓力的重要組成部分，作為傳統(tǒng)渠道的代表，賣場又是代理商無法割舍、無法選擇和無法正面抗衡的銷售渠道，既然這種壓力無法回避，不如直接面對，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在這場博弈當(dāng)中爭取到合作共贏的最佳契合點(diǎn)。

　　多方評估 謹(jǐn)慎跟店

　　面對代理商遇到的這種困惑，采取怨天尤人或者強(qiáng)硬手段都是不明智的做法，因?yàn)楫吘箓鹘y(tǒng)終端賣場還是樹立品牌，實(shí)現(xiàn)銷售的一條重要通路，面對棘手的跟店問題，關(guān)鍵可以做好兩方面的工作。

　　一是面對賣場的擴(kuò)張態(tài)勢，保持冷靜的頭腦，既不能盲目的跟隨，也不能采取斷然拒絕的態(tài)度，在進(jìn)行摸底等綜合評估之后，做出理智的判斷。對于自身精力和資金有限的現(xiàn)象，可以與賣場方面進(jìn)行近點(diǎn)合作方面的談判，雙方深入了解和溝通，即使最終不能達(dá)成協(xié)議，在這個過程中能夠?yàn)樽约籂幦〉揭欢ǖ挠欣麠l件也是收獲。

　　在這里一定要強(qiáng)調(diào)代理商本身的素質(zhì)，自身綜合素質(zhì)的提升在與賣場打交道時發(fā)揮了十分重要的作用。一般來講，賣場采購的專業(yè)程度都比較高，特別是外資企業(yè)，在溝通中會有更多難以掌控的因素，例如談判技巧，這在代理商方面是一種阻礙。與賣場溝通會涉及很多細(xì)節(jié)問題，很多代理商往往在賣場諸多細(xì)節(jié)規(guī)定上把握不住重點(diǎn)，不僅不會為自己爭取到有利條件，還很有可能讓自己處于劣勢。所以前面強(qiáng)調(diào)的評估就非常重要，做好事前的評估調(diào)查，加上平時的培訓(xùn)，加強(qiáng)對行業(yè)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和理解，縮小與對方在市場認(rèn)知上的差距，在與賣場溝通時有理、有據(jù)、有利，可以增加翻牌的機(jī)會。

　　以發(fā)展的眼光保持合作

　　3C賣場之所以成為傳統(tǒng)渠道的銷售主流，很大程度上取決于其迅速擴(kuò)張的發(fā)展模式，這種模式不僅增強(qiáng)了其自身實(shí)力，也是在整個家電終端賣場競爭格局中的不二選擇。

　　其實(shí)，目前代理商應(yīng)該清楚的認(rèn)識到，大賣場本身的這種擴(kuò)張模式是一種趨勢，也是無可選擇和改變的一種狀態(tài)，畢竟賣場方面有其自身的發(fā)展策略和模式，而且目前在整個供銷鏈條尤其是廚房電器上依然是賣場占據(jù)主導(dǎo)一方，是賣場在帶著代理商在走。賣場在這個競爭態(tài)勢中進(jìn)攻和擴(kuò)展是硬道理，代理商只有清醒的看到這一點(diǎn)，才能把心態(tài)放平和，調(diào)整自身的發(fā)展策略以便更好的適應(yīng)這種發(fā)展趨勢。

　　另外，從長期發(fā)展的眼光來看，一個賣場的成功與否不以短期的發(fā)展為衡量標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)代理商的角度當(dāng)然短期盈利更好，否則在一個賣場的投入成為“空投”確實(shí)不是一件好事。但換另外一個角度，可以這樣考慮，一般一個商圈或者賣場的存活需要一定的培養(yǎng)過程和時間累積。成熟商圈的入駐近年來越來越困難，位置、租金、人工等成本的付出使很多賣場也在考慮這個問題，所以在高新區(qū)或者新開發(fā)地區(qū)以及社區(qū)店的模式近幾年發(fā)展比較迅速，但是需要過渡期，代理商把眼光放長遠(yuǎn)，在選擇跟店的時候做好市場預(yù)期，并且做好短期投入與效益并非能夠成正比的心理準(zhǔn)備，并給自己一個可承擔(dān)的最長期限，在心理準(zhǔn)備成熟的基礎(chǔ)上做好動態(tài)的發(fā)展規(guī)劃。

　　適當(dāng)傾斜渠道策略

　　很多代理商在不堪重負(fù)之后，紛紛將目光轉(zhuǎn)向了其他渠道，力求采取避重就輕的方式提升自己的利潤空間，這也不失為一種無奈之后的理智選擇。

　　某代理商老板徐總告訴記者，他們目前一方面在努力合理設(shè)置大賣場投入比例、減少跟店率之外，積極發(fā)展分銷渠道是來年的工作重點(diǎn)。一方面，分銷渠道可以最大化的減少在終端的投入，另一方面分銷可以更好的實(shí)現(xiàn)銷售覆蓋率，是一種擴(kuò)大市場份額比較有效的手段。雖然與終端相比，單純的從單品毛利上可能較比終端賣場略低，但是算上各種綜合成本，所剩利潤相差無幾。但在精力上的投入和花費(fèi)，分銷渠道對于代理商來講更為省力和省心，二者相權(quán)取其輕，在這樣的考慮上，分銷成為大多數(shù)代理商尤其是總代運(yùn)作市場的一種模式。

　　除了拓展分銷渠道，還有代理商在摸索自建專賣店、直控終端的模式。而且現(xiàn)在很多廠家也意識到代理商運(yùn)作大賣場所遭遇的困境，在自建渠道上還是給予了大力的扶持和指導(dǎo)，比如安吉爾的水專賣、蘇泊爾的生活館以及九陽的體驗(yàn)館等。專賣店模式是廠家和代理商一直在積極探索的一條有別于傳統(tǒng)賣場的發(fā)展之路，也是代理商加強(qiáng)終端管控的一種目前來看最有效的方式，畢竟直控權(quán)掌握在代理商自己手中。但是專賣店從某種程度上來講等同于一個小型賣場，對代理商庫存、財務(wù)、配送等管理和服務(wù)體系的要求比較全面和專業(yè)，在這上代理商還要考慮綜合的投入，做到未雨綢繆才能實(shí)現(xiàn)有備無患。