三四級渠道市場變化實錄

以地級市、縣乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)為代表的三四級市場，也在今年受到了不小的沖擊。所幸，由于經濟結構和消費市場的支撐主要以企事業(yè)單位、以及這些收入較為穩(wěn)定人群為主，下級市場的基本盤得以穩(wěn)住。但與此同時，家電類消費品并沒有成為當?shù)丶彝サ氖滓陀残灾С?，也讓三四級的零售市場出現(xiàn)了疲軟，這種疲軟直接導致過去以批發(fā)為主要出貨模式的渠道型經銷商開始思考和做出改變。

過去，品牌想要深入三四級市場，絕大部分依靠經銷商的渠道能力，通過組建批發(fā)網絡與各個門店店主合作，通過層層鋪貨的模式輻射下沉市場，賺取渠道利潤。

今天，想要滲透三四級、乃至四、六級市場的方式和方法，如同所有的渠道模式一樣，開始裂變、并且多元。既有廠家推進渠道扁平，和經銷商門店店主直接合作；也有近兩年發(fā)展速度非?？斓钠脚_線下加盟小店的模式；更有大規(guī)模大體量的大型商家、包括大代理商、也包括地方性零售商直接探底，將直營門店開到更深一級的市場；同時，因為三四級市場受房地產市場影響較弱，新建樓盤和小區(qū)并沒有停止腳步，社區(qū)店、服務店等業(yè)態(tài)也在這方市場異?；钴S。

種種變化對過去依靠批發(fā)代理模式的渠道商造成了非常大的影響。

渠道商心態(tài)正在發(fā)生變化

綜合來看，近幾年三四級市場的渠道經銷商在心態(tài)上發(fā)生了非常大的變化。

對于這種競爭激烈、渠道多元、消費疲軟的現(xiàn)狀，一部分經銷商攤開兩手，表示“沒辦法”。因為長期以來依靠品牌影響力打市場，沒有形成自己的組織化、平臺化和體系化，在零售市場上缺乏終端運營能力。很多老一代批發(fā)商或者轉型、或者進入退休狀態(tài)，因為目前無論是頭部品牌還是中小企業(yè)，都在逐漸壓縮產業(yè)環(huán)節(jié)，渠道批發(fā)這一環(huán)的利潤空間，或者廠家收回，或者讓利于直接合作的店主，或者直接通過去除中間環(huán)節(jié)突出產品的價格優(yōu)勢。渠道批發(fā)商在產業(yè)鏈上的價值已經被弱化，這也是部分商家表示“沒辦法”的主要原因。

另外一部分渠道商依然在堅守本來市場，也沒有放棄和躺平，而是采取策略性和保守的“守市”。

這部分渠道商，絕大多數(shù)集中在經濟并不太發(fā)達的區(qū)域市場，例如西北、東北的三四級市場，在當?shù)赜幸欢ǖ目蛻羧汉涂蛻粜枨?。只是，相比過去大量囤貨，通過返點獲取部分利潤的時代不復存在，渠道商不再看重廠家返點，而是更看重自己的風險承擔。最直接的變化是，不壓貨，也不囤貨。

不壓貨和不囤貨，一方面降低了渠道商的風險，降低了庫存成本壓力。但同時，也打薄了渠道商的利潤空間，因為失去了多賺取廠家返點的機會，加上出貨渠道的縮窄，一定程度上也讓渠道商進入了真正意義上的微利時代。

相比渠道商的出貨難，下級市場的小店主們也面臨著零售難的境地。消費端在家電以及其他耐用品上的謹慎支出，讓四六級市場的店主們也陷入被動局面。單一品牌、品類的經營模式在四六級市場正在悄然發(fā)生著改變，所以可以看到，在一些縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，基本上專營家電，都是以零售賣場的形式出現(xiàn)，或者以各種小店的形態(tài)存在。但賣場數(shù)量上不超過3家，經營面積在100~200平米之間，而且絕大部分是自有物業(yè)，而非租賃。

面對渠道市場的挑戰(zhàn)，還有一部分渠道商，正在致力于積極“破局”。

渠道商行為也在隨之改變

既然渠道在扁平，在朝向多元化的方向改變，有志于繼續(xù)做強的渠道商開始了自我轉型。首先轉型做自己的品牌。對于渠道商而言，做自己的品牌有兩個主要維度。第一，是較為傳統(tǒng)的，做自己的當?shù)亓闶燮放啤Ｇ郎掏ㄟ^各種方式可以充實自己的產品庫，甚至建立一個微型的家電生態(tài)，可以是線下門店，甚至可以是線上云店，通過一件代發(fā)的模式實現(xiàn)銷售，例如“紅太陽家電城”、例如“老李家電，一件也是批發(fā)價”，等等。等于為自己在地方設立了一個家電人設IP。但這種地方零售品牌建立在口碑和人脈的基礎之上，以此為自我品牌支撐。

另一個品牌的維度，是定制裸機，進行品牌貼牌。

這種自己注冊，自己貼牌，自己銷售的方式，往往出現(xiàn)在工程項目。由于三四級市場的地產開發(fā)往往是由當?shù)氐禺a商負責，渠道商在當?shù)胤e累了一定的人脈和資源，能夠更好的切入到工程市場，為當?shù)氐男^(qū)配置工程機。而在三四級市場，工程機中標的關鍵因素并非品牌力，而是價格力。渠道商有上游制造資源，找到質優(yōu)價廉的貼牌機，并不是難事。

在運作了幾個工程之后，渠道商的貼牌機在本地市場也就有了知名度和口碑，順理成章的進入本地零售市場和下級渠道市場，成了地方性的品牌。這種案例也并不少見，需要的是渠道商有足夠的資源整合能力，包括整合上游制造、整合中游地產商、整合下游渠道客戶的能力，等等。

渠道商做品牌這一操作思路和邏輯，實際上和線上一些互聯(lián)網品牌非常類似，既不涉及生產制造，只做自己擅長的運營和資源整合，也是一種模式和出路。

還有一種渠道商破局的方式，即只要產品，而且是無售后服務的產品。所謂無售后服務，可以理解為當下一個時髦的服務承諾，即“只換不修”。依靠自己在當?shù)厍朗袌龅目诒ㄟ^“沒有服務的服務”的承諾，繼續(xù)做市場。

“只換不修”的最終落腳點，其實是上游制造廠家。這一概念最早也是廠家提出的倡議和承諾，本意是用在線上，打消線上消費者的購買疑慮，刺激線上銷售和成交。而在焦灼的線下市場，也開始將線上營銷為己所用。而廠家對待線上線下，并不能“厚此薄彼”，線上的承諾，對于線下，一樣適用。

還有一種渠道模式，是各種平臺加盟小店，如雨后春筍般涌現(xiàn)出來。

目前，絕大多數(shù)的品牌企業(yè)，都在探索和小店的合作模式，也助力了小店成千上萬家的發(fā)展速度。但同時，真實的情況是，廠家和品牌都在反饋“如何才能讓小店主主銷我的產品？”。

其實，答案很簡單。

平臺線下小店，最大的優(yōu)勢是品牌化，既有平臺的品牌化背書，又有品牌化的產品做支撐。但小店中，小店主到底在賣什么產品？答案是，賣利潤型產品。而很多利潤型產品，并非都來自平臺選品池。

對于小店店主而言，他們有著更靈活的方式，小店中，既有品牌產品，也有非品牌產品。即，既有流量型產品，也有利潤型產品。某種意義上，可以說平臺和品牌，無疑是吸引流量的最好窗口，利潤型產品，才是流量最好的轉化成果。

所以，和小店店主群體合作，上游和平臺看重的渠道覆蓋和流量轉化，同樣，小店店主也看重后者，如何讓店主獲取更多的利潤，才是品牌與平臺、與小店主達成合作成功的著力點。

渠道壓力正依級向上傳導

三四級市場的變化，瞬息萬變。既迎合著大時代的變遷，也演繹著商家個體的生存實錄。渠道市場和三四級、乃至更為細微的四、六級市場，處于感知市場變化的最前沿?；仡?023年初，當幾乎所有品牌企業(yè)和廠家都信心十足之際，渠道商們面對庫房里的囤貨，卻并沒有表示樂觀；5月份，整體市場開始出現(xiàn)通過價格杠桿撬動零售市場；進入6月份第二季度，渠道壓力開始傳導到代理商群體，繼而工廠感到了壓力。進入第三季度，家電制造工廠的壓力加劇，訂貨訂單并沒有出現(xiàn)年初的樂觀估計。

這種壓力從經銷商、渠道商開始，一層層向上傳導，直至影響到對整個產業(yè)鏈的思考。重視三四級市場、重視每一個層級的渠道變化，是品牌、企業(yè)和工廠做年度規(guī)劃的重要參考，包括規(guī)劃產品研發(fā)、制造、生產和產能，也包括對一整年市場營銷和品牌活動的規(guī)劃，以及每一場動銷節(jié)點和任務指標。可以說，渠道變化關乎全局，實際上從每一年的開年，就應該開始。