博信達：擁抱變化 重構(gòu)能力 不斷提升

博信達公司作為A.O.史密斯在北京的獨家專營代理商，二十多年一直跟隨A.O.史密斯品牌的向前發(fā)展而不斷壯大。至今，博信達已經(jīng)建立起財務(wù)、供應(yīng)鏈、物流、業(yè)務(wù)支持為核心的較為完善的后臺運營支持平臺。同時，根據(jù)史密斯品牌的不同業(yè)務(wù)板塊，博信達成立了七家不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營公司，初步實現(xiàn)了集團化發(fā)展構(gòu)建。作為從傳統(tǒng)代理商向現(xiàn)代化、集團化公司發(fā)展的典型，博信達始終秉承堅守誠信、保持創(chuàng)新，員工和公司共成長、保持可持續(xù)盈利增長的價值觀，保持以服務(wù)為核心的價值點，致力并加速從經(jīng)銷商向機電行業(yè)優(yōu)秀服務(wù)運營商的轉(zhuǎn)變。

—博信達集團商務(wù)總經(jīng)理王建祥

用戶端和市場端，正在發(fā)生巨大變化

在博信達整個公司內(nèi)部，我們反復(fù)研討當(dāng)下市場變化形勢，并達成初步共識，即市場正在發(fā)生前所未有的變化。作為傳統(tǒng)代理商，當(dāng)下必須重新擴展認知、重新提升認知。

最重要的是心態(tài)的調(diào)整。在這場變化中，我們保持歸零的心態(tài)以及創(chuàng)業(yè)的積極心態(tài)，重構(gòu)組織、重構(gòu)能力，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，力爭在激烈的競爭中保留一席之地。

市場到底發(fā)生了哪些變化？

作為有著二十多年發(fā)展軌跡的博信達，實際上是整個家電代理商群像的一個切面。但因為深耕北京市場，博信達的發(fā)展又有著地域和自身發(fā)展的特性。

首先，我們認為市場端和用戶端都在發(fā)生著顯著變化。

從用戶端來看，目前用戶從原來追求單一價格到現(xiàn)在追求更高的產(chǎn)品價值，其更愿意為高性能的產(chǎn)品、高品質(zhì)的產(chǎn)品、高附加值的產(chǎn)品買單，這是一個變化。第二個比較明顯的變化是，用戶從單一的需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣男枨?，他們希望商家提供的產(chǎn)品、服務(wù)、方案可以解決多元化場景下的需求。

同時，對應(yīng)到市場端，也發(fā)生著巨大的變化。這種變化在北京市場，實際上從2016年就開始顯露端倪，即從增量市場轉(zhuǎn)化為存量市場。

在增量市場時代，作為代理商，只要跟上市場的趨勢，只要勤奮加持基本可以分得一杯羹，保持相對穩(wěn)定而良性的發(fā)展。而進入存量市場時代，在激烈的競爭中如果沒有達到足夠優(yōu)秀，沒有保持強大的綜合競爭力，隨時都可能面臨被市場淘汰的危險，而這則是我們、也是整個傳統(tǒng)代理商群體面臨的巨大挑戰(zhàn)。

同時，市場從過去的粗放型發(fā)展進入細分化和精細化的運營時代。

過去，無論是產(chǎn)品為王還是渠道為王，靠的是相對簡單粗放型的拼資源、拼渠道、拼人效?，F(xiàn)在，針對不同的目標(biāo)群體、不同的目標(biāo)市場，需要制定不同的目標(biāo)趨勢戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷著從單一到套系化的轉(zhuǎn)變。從最初做熱水器的專業(yè)生產(chǎn)者，到現(xiàn)在廚房、衛(wèi)浴，甚至到高端的全空氣“五恒”系統(tǒng)，冷、暖、風(fēng)、水、豪宅的匹配系統(tǒng)，均是為了滿足用戶的全案需求。史密斯的產(chǎn)品正在實現(xiàn)全面智慧互聯(lián)化，我們的經(jīng)營也經(jīng)歷著從單一傳播到物聯(lián)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。品牌發(fā)展方向在轉(zhuǎn)變、工廠在轉(zhuǎn)變，我們的服務(wù)運營體系也在轉(zhuǎn)變。

渠道端層面，正在經(jīng)歷著從過去低效到高效、從簡單到專業(yè)、從集中到碎片化的轉(zhuǎn)變。

前兩個轉(zhuǎn)變在北京市場上有兩個很重要的呈現(xiàn)。一方面，是國美和蘇寧這種全國渠道轉(zhuǎn)弱；另一方面，是整裝、家裝的快速崛起。這兩年，疫情結(jié)束之后碎片化的趨勢非常明顯，例如，北京市場渠道端呈現(xiàn)出蘇寧零售云店、京東線下店、天貓線下店迅速崛起，這都是渠道碎片化的實際體現(xiàn)。

面對這些市場的變化，作為中間商的代理商如何應(yīng)對、如何思考？未來的發(fā)展方向，又在哪里？

重新定義代理商，重構(gòu)自身核心價值力

2023年，在代理商圈層里，最有共鳴的話題就是生意難做、錢難賺。線下的流量轉(zhuǎn)化率都在急劇下滑，但商家的各項成本還在突飛猛進，挑戰(zhàn)非常大。大家說生意難做，不是我們的生意難做，而是代理商的生意難做。為什么代理商的生意難做？是因為市場發(fā)生了巨大的變革，作為家電代理商，很多變化、應(yīng)對并沒有跟上，必然覺得生意難做，這是一個非常實際的現(xiàn)象。

基于這一點，博信達作為典型的代理商，未來的發(fā)展到底應(yīng)該怎么做？我們也做了一些思考，主要從幾個方面展開討論和調(diào)研。

第一，作為代理商要重新定位。

過去，傳統(tǒng)代理商往往扮演中間商賺取差價的角色，而靠吃差價的時代已經(jīng)結(jié)束，我們要重新定位代理商的價值到底是什么。在這條價值鏈中，作為中間商到底可以提供什么樣的核心價值？這需要重新梳理，需要重新畫像自己的目標(biāo)市場和目標(biāo)人群，重新定位什么樣的產(chǎn)品可以適應(yīng)目標(biāo)市場，重新定義服務(wù)、如何打造增值服務(wù)？這些，是我們首先討論和研究的方向。

第二，精準(zhǔn)營銷。

隨著市場的碎片化，抓取流量的效率越來越低，精準(zhǔn)化營銷必須要找到一種行之有效的方法。包括通過好的內(nèi)容、好的方式觸達目標(biāo)群體，這都是傳統(tǒng)代理商能力上現(xiàn)實短板，需要快速補上。

第三，打造極致服務(wù)。

代理商的核心價值就是做好服務(wù)，并且要打造極致服務(wù)。博信達公司經(jīng)常說的一句話是“同行可以做到的是義務(wù)。同行做不到、我們能做到的才是服務(wù)！”打造極致服務(wù)是代理商核心競爭力的體現(xiàn)。

第四，多維營銷。

隨著市場碎片化、流量碎片化的進一步加劇，僅僅依靠過去的傳統(tǒng)渠道和生意模式很難完成銷售指標(biāo)或者核心指標(biāo)。所以，我們要從全維度的視角探討，線上線下、公域私域、全員全網(wǎng)等更多元和綜合的角度進行探討。代理商的市場機會在哪里，哪些機會可以抓到、應(yīng)該做到？我們欠缺什么樣的能力、需要補充什么樣的能力？必須從這些角度切入，思考未來發(fā)展方向。

第五，數(shù)字革命。

數(shù)字化革命是第四次工業(yè)革命的典型符號，雖然數(shù)字化首先從實力更強的工廠和品牌端做起，但作為代理商，在數(shù)字變革上應(yīng)該做哪些嘗試，這也是我們一直探索、踐行的嘗試。

在重新定義代理商職能，重新梳理未來發(fā)展方向基礎(chǔ)上，我們做了深度的分析，同時結(jié)合博信達公司的組織特點，展開了整個博信達集團的戰(zhàn)略定位以及落地的嘗試。

博信達的探索實踐，堅定用戶運維戰(zhàn)略

通過一系列的深度分析，公司上下達成了一致，即做用戶運維戰(zhàn)略。為什么要制定這樣的戰(zhàn)略？

堅定走用戶運維發(fā)展方向，建立在對博信達深度細致分析的邏輯上。目前，我們擁有70多萬老用戶，每年有30~40萬的入戶服務(wù)機會?？梢哉f，這種流量機會是我們可以抓的到、也是成本最低、流量最精準(zhǔn)的渠道?；谶@種流量的抓取，還需要建立相應(yīng)的機制和組織，支撐用戶運維戰(zhàn)略的落地。

首先，打造合伙人機制。

用戶運維的落地執(zhí)行，如果沒有好的機制很難推行?；诖耍覀兪紫却蛟炝恕傲Ⅲw型”合伙人機制。

所謂“立體型”合伙人機制，即在傳統(tǒng)門店建立了門店合伙人機制；針對業(yè)務(wù)端開發(fā)設(shè)置業(yè)務(wù)合伙人機制；針對服務(wù)營銷設(shè)立顧問合伙人機制。2023年，針對業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，我們還在不斷打造新的合伙人機制。

對應(yīng)博信達的每個業(yè)務(wù)形態(tài)，均建立對應(yīng)機制，讓員工成為合伙人，讓每個人從打工心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槔习逍膽B(tài)“以前為公司干活、現(xiàn)在為自己干活！”充分釋放生產(chǎn)力，激發(fā)員工活力。經(jīng)過實踐，這種機制被證明確實是成功的。

在此基礎(chǔ)上，博信達打造了成型的業(yè)務(wù)模式，即服務(wù)營銷一體化。

實際上，營服一體模式看似特別簡單，即通過技師入戶發(fā)掘流量，通過技師的服務(wù)讓用戶產(chǎn)生滿意度、產(chǎn)生信任感，并在用戶家中各個場景里發(fā)現(xiàn)對方的現(xiàn)實需求和潛在需求。經(jīng)過和用戶初步溝通，發(fā)現(xiàn)用戶的初步意向，并將此信息傳遞給后臺的支撐組織——顧問合伙人組織，顧問合伙人組織快速響應(yīng)二次上門。并在用戶家中最終形成最適合對方的服務(wù)和產(chǎn)品方案，達成轉(zhuǎn)化。接著顧問合伙人持續(xù)為私域用戶進行維護，并產(chǎn)生新的復(fù)購、裂變和傳播。這就是服務(wù)營銷一體化的模式打造。

實際上，從2017年開始設(shè)計至今，服務(wù)營銷一體化在博信達內(nèi)部已經(jīng)經(jīng)過了不斷的完善迭代，成效顯著。2023年，在北京市場服務(wù)營銷一體化貢獻了8000萬的銷售額，主要業(yè)績均是通過流量轉(zhuǎn)化。這一額度恰好彌補了我們在北京市場國美等渠道消失的空缺，否則2023年達成目標(biāo)任務(wù)會非常困難。

在渠道上，我們發(fā)現(xiàn)有兩個方向要重點關(guān)注：第一是整裝市場。

這兩年，北京市場整裝崛起，例如以被窩為代表的整裝市場發(fā)展迅速，這是我們尤其關(guān)注的。雖然大多數(shù)代理商對這一渠道并不感冒，因為基本上整裝渠道利潤非常低，但我們?yōu)槭裁匆獡肀н@一渠道？因為這一渠道的流量非常精準(zhǔn)，通過對整裝渠道轉(zhuǎn)化率的運維，可以成功的為用戶運維增加流量。這一渠道可以不盈利，但是我們依然全力配合整裝渠道的需求。

2022年開始，我們大力拓展和整裝渠道的合作，2023年這一渠道的增長率達到了320%，這也得益于被窩渠道的快速增長，對公司的渠道業(yè)務(wù)幫助非常大。

同時，我們借鑒美國、日本，還有家電行業(yè)非常成功的友商的社區(qū)服務(wù)經(jīng)驗，公司團隊為此做了深度調(diào)研，我們認為，未來的社區(qū)服務(wù)是一種趨勢。所以，博信達從2023年開始打造博信達特色的用戶服務(wù)點，將服務(wù)和產(chǎn)品送到用戶家門口，在小區(qū)門口、小區(qū)樓下打造用戶服務(wù)站。以服務(wù)為切入口，響應(yīng)國家的“八項便民服務(wù)”并將其落到實處的號召，打造“15分鐘上門服務(wù)“新標(biāo)準(zhǔn)。通過這種設(shè)置，將用戶需求前置到家門口進行攔截，這也是客戶運維的一個布局點。

當(dāng)然，基于這些用戶運維點的嘗試和落地，需要有一個強大的后臺系統(tǒng)支撐。所以，博信達一直在迭代提升后臺組織，現(xiàn)在基本實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化，即針對不同的業(yè)務(wù)形成不同的組織，專項支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

同時，我們也打造了服務(wù)的網(wǎng)格化，在北京建成30多個服務(wù)網(wǎng)點，覆蓋北京每個區(qū)域。同時在每個網(wǎng)點下又建成若干個服務(wù)小組，真正實現(xiàn)服務(wù)半徑覆蓋5公里，快速響應(yīng)用戶的服務(wù)需求，構(gòu)建起自己的核心能力。

針對組織扁平化，為了防止信息層層傳遞的丟失或者失真，我們將組織做到極致扁平化。基本形成三級組織，即總經(jīng)理、經(jīng)理到一線的扁平化設(shè)置。

很早以前，博信達創(chuàng)始人周克非周總就非常重視信息化建設(shè)。早在2003年公司就上馬了ERP系統(tǒng)，可以說是家電代理商第一個上系統(tǒng)的公司。這些年，博信達一直在迭代信息系統(tǒng)，2022年迭代到4.0版本，真正實現(xiàn)了一體化的信息化系統(tǒng)。

博信達創(chuàng)始人 周克非

目前，公司實現(xiàn)了打造新型數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺，不讓后臺干擾一線前端，通過完整的信息平臺支撐運營端的各項需求。現(xiàn)在，公司還在打造一個新興的業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺道路上前進、摸索，雖然我們已經(jīng)從中受益了很多，但是依然覺得不完備。包括在擁抱數(shù)字化上，如何通過借助第三方更好打造服務(wù)交互平臺等等，依然處于不斷推進之中。

家電行業(yè)正在進行一場巨大變革，作為代理商既然身在浪潮中，要做的就是擁抱變化，通過學(xué)習(xí)實踐重構(gòu)能力并不斷提升認知、提升價值力，才能參與時代競潮。而未來，博信達將持續(xù)致力于將自身打造成更專業(yè)的用戶運維公司。將用戶服務(wù)好、運維好，通過用戶口碑傳播、裂變，實現(xiàn)持續(xù)轉(zhuǎn)化，并相信這一商業(yè)模式將推動我們持續(xù)向前發(fā)展。