【轉型之中】數(shù)字化系統(tǒng)助力進行營銷體系重構

轉型過程中，如何進行營銷體系的重構？

重構的前提，是上馬一套數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)。繼而開展后續(xù)的一系列改革建設路徑。

首先，打通工廠到小B。

過去的營銷體系中解決的是工廠到代理商的流程，改革的核心之一是直接對接小B，前提是打通所有小B門店并且上線。解決營銷政策直接并快速的達到終端，改變過去層層傳遞中存在的不及時以及失真痛點。與此同時，很多專門針對小B 的政策也在線上滾動播報，以解決促銷節(jié)點、優(yōu)惠政策的及時落地，從而實現(xiàn)門店及時而快速的分銷和零售。

過去，只解決了工廠-經(jīng)銷商，實際上最核心的是現(xiàn)在所有小B和門店都打通上線，營銷政策非常快到終端。不再層層傳遞，解決失真和不及時。很多小B政策也在線上，及時了解促銷，優(yōu)惠，幫助門店及時快速分銷零售。

除了小B 商城，小B門店也可以成立自己的云店，通過線上一些列推廣為線下銷售引流。

其次，解決業(yè)務在線。

業(yè)務在線是改革的另一個重點，小B 端的打通需要整個業(yè)務邏輯的梳理。龐大的小B商家需要更及時完善和高效的配合。所有業(yè)務人員進行梳理之后，可以實現(xiàn)在線政策、在線交易、在線結算以及在線管理傭金和返利。

小B商城上線之后，小B商家可以下單支付，價格和活動清晰透明?；顒訖诳梢詽L動播放，包括平臺公司、運營端的基石宣傳和政策投放。以及工廠總部人員如何管理，均可在線可視化。過去難以監(jiān)控的活動和市場死角，通過線上全流程可視得以解決。

另外，打造支付在線。

該企業(yè)與銀行合作，打造在線支付。通過銀行的支付體系實現(xiàn)在線支付，政策、活動、返利可以統(tǒng)一運營管理。

支付問題的解決是數(shù)據(jù)化應用的前提，不解決在線支付，則將會依然低效，依然無法實現(xiàn)增效目的。

最核心的，是云倉一盤貨。

目前，該企業(yè)旗下共有兩個品牌，分別針對不同客群、不同品牌形象呈現(xiàn)于終端。

近幾年隨著研發(fā)投入力度的加大，供應鏈體系可以完全為品牌提供后援，縮短新品上市周期，不斷實現(xiàn)履約和交付。2019年提出戰(zhàn)略發(fā)展愿景中，產(chǎn)品科技和數(shù)字科技成為該企業(yè)發(fā)展愿景方向。

其中，數(shù)字化轉型覆蓋了前端營銷——中臺+后臺整個供應鏈。為了更好的實現(xiàn)交付和庫存的降本增效。2019年到2020年，企業(yè)開始著手推進一盤貨系統(tǒng)的上線、試用和運行。

包括倉儲、物流、服務體系在內(nèi)的一盤貨系統(tǒng)，由總倉帶領分倉進行內(nèi)外資源整合、融合。實際上，一盤貨很多企業(yè)都在使用，每個品牌和企業(yè)對該系統(tǒng)都有自己的價值和功能訴求。對于案例中的家電企業(yè)而言，一盤貨系統(tǒng)主要解決了幾個層面的問題。

第一， 業(yè)務層面。

由于該企業(yè)隸屬家電綜合品牌，品類豐富、渠道完善，所有渠道效率并不統(tǒng)一。過去，一場線下活動需要提前培訓，提前備貨，發(fā)貨周期長。數(shù)字化之后線下的效率可以與線上電商相媲美，活動可以隨時上線，扭轉效率低下痛點。

第二， 產(chǎn)品層面。

一盤貨可以支撐所有渠道鋪貨，從訂單到產(chǎn)品創(chuàng)新，在整個鏈路上，工廠到商家，到小B，乃至到C端，不同訂單類型可以在系統(tǒng)上直接區(qū)分，產(chǎn)品傳遞、補貨、分銷都在一盤貨完成。

第三， 管理層面。

過去，信息不發(fā)達和不透明，很多終端銷售的痛點和死角看不清，也難以解決。尤其對于大體量的代理商而言，也和工廠一樣存在管理難題。一盤貨在流程過程中實現(xiàn)了可視化、清晰化以及可量化，可以讓工廠和大商家從傳統(tǒng)管理模型中走出來，將重點放在運營和服務于用戶，引導商家做終端、做運營。對于工廠而言，面向渠道的管理也同樣更精準，強化企業(yè)自身從銷售思維向運營思維轉變和過渡。

隨著一盤貨的系統(tǒng)推進，該企業(yè)的庫存管理也發(fā)生著非常明顯的變化。

自成立電商部以來，線上銷售份額不斷攀升，隨著而來的，是該企業(yè)業(yè)務中既有B端業(yè)務，也有C端業(yè)務，庫存也是BC相分離，庫存分離必然導致周轉效率低。一盤貨將BC合倉，BC合倉不僅僅是簡單的將產(chǎn)品整合到一起，而是一種新的業(yè)務模式。

新模式帶來整個倉儲體系的變化，帶來整體庫存降低，庫存使用率提高，履約速度更快。

在一盤貨平臺，總倉，分倉配合， BC合倉之后會有庫存共享，總倉調(diào)入分倉，BC如何分配庫存？通過數(shù)據(jù)算法再進行分配，再到云倉分配，與前端小B小C再進行對接，對接后履約發(fā)貨。

第四， 有收獲，也有問題。

在一盤貨系統(tǒng)實施的近兩年時間，該企業(yè)有收獲、也有問題，同時需要不斷迭代以不斷完善、并不斷解決問題。

收獲之一：

提高了庫存周轉率、利用率。例如一件SKU可以面向所有渠道，而不是過去面向定向倉而錯失銷售機會。

收獲之二：

自動就近配送，提高配送效率，節(jié)約配送成本。

收獲之三：

動態(tài)優(yōu)化，柔性生產(chǎn)。

從一盤貨角度復盤銷售和訂單數(shù)據(jù)，更能精準看清不同產(chǎn)品的銷售規(guī)律和不同渠道銷售占比，不同地區(qū)用戶的消費習慣，持續(xù)優(yōu)化庫存策略和指導柔性生產(chǎn)；

整體面向銷售交付，一店一策差異化運營，線下門店具備線上的靈活性和速度；

新品上市，新政策發(fā)布，24小時可以觸達全國終端，32小時就可以開始銷售。

對于渠道、尤其代理商而言，一盤貨可以實現(xiàn)降低倉儲成本、降低物流成本、降低貨損。一盤貨系統(tǒng)上線后，部分代理商產(chǎn)品由品牌代管，降低商家倉庫費用。小B下單后，品牌方直接發(fā)貨，也直接降低商家成本以及降低了貨損。

同時，該企業(yè)還與與第三方合作建立分倉，將大代理商倉庫也納入倉儲體系中，統(tǒng)一管理和服務小B，全流程對倉儲實現(xiàn)共享和管控。因為涉及到工廠、第三方、代理商、賣場、門店和用戶，挑戰(zhàn)非常大，所以基于整個全價值鏈的一盤貨，是營銷變革重點也是難點。

最后，推行送裝一體，提升用戶滿意度。

實際上，送裝一體的實施非常有必要，一方面降低成本，另一方面可以提高效率，節(jié)約用戶時間成本。尤其對于北上廣深這樣超一線的大城市而言，更加有必要。

該企業(yè)借鑒了滴滴的搶單模式，統(tǒng)一管理全國在線的超萬名服務技師，接訂單、送貨、安裝追求同步完成，延長服務時間而減少上門次數(shù)。通過APP、小程序進行搶單，同時利用社會化資源進行助力。

~未完待續(xù)~