改革之利：撬動團隊的杠桿 新時代舒適家的時代跨越（四）

其實，任何變革最終都會落地到人和流程這些核心因素上，通過機制推動組織運轉(zhuǎn)的齒輪，通過激勵的杠桿驅(qū)動變革、撬動團隊管理這棵大樹。因此，推行業(yè)務(wù)部制改革過程中，有效激勵發(fā)揮出重要作用。

新時代舒適家從業(yè)務(wù)團隊、小組成員和業(yè)務(wù)店長三個維度制定了激勵考核重點及相應(yīng)政策。

對業(yè)務(wù)部考核的要點是要營造高昂的團隊士氣，激勵的作用是目標(biāo)、意義及實現(xiàn)的可能性，涉及團隊共同的奮斗目標(biāo)。

比如，2021年國慶節(jié)的激勵，9月23日至10月10日為國慶節(jié)考核節(jié)點，給各業(yè)務(wù)部下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，完成率達(dá)到80%以上，獎勵兩日游。同時根據(jù)團隊完成率80%以上、90%以上及100%以上設(shè)定不同的現(xiàn)金獎勵?；顒咏Y(jié)束之后，業(yè)務(wù)1部、2部、3部、4部和辦公室都拿到了2日游獎勵及相應(yīng)的現(xiàn)金激勵，但業(yè)務(wù)3部與6部就沒能拿到獎勵。

所以，每次的激勵不可能每個業(yè)務(wù)部都均衡能拿到獎勵，以此讓業(yè)務(wù)部真正成為一個團隊。如果個人完成，業(yè)績做得再好，團隊沒有完成目標(biāo)，最后也是拿不到激勵，這就讓團隊凝聚起來，為團隊目標(biāo)去努力奮斗。

對業(yè)務(wù)部成員的考核，重點是充分調(diào)動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，獎勵原則是讓每個人都有能力能爭取到獎勵，如果制定的激勵政策，100個銷售人員只有20人或30人拿到獎勵，其他人可能就會處于一種消極的狀態(tài)。同時，設(shè)定與團隊目標(biāo)相關(guān)的個人目標(biāo)，團隊考核整體目標(biāo)，但每個人的目標(biāo)都要與團隊息息相關(guān)。

激勵的設(shè)定是鼓勵付出與收獲成正比，付出越多收獲越大。但對于實體零售賣場來講，特殊之處在于，賣場中的銷售人員并非是自有員工，而是廠派促銷員，怎么樣讓他們積極投入到公司的業(yè)務(wù)工作去，這是必須要思考的。

整體來看，新時代舒適家的激勵方式主要是三種，第一是榮譽激勵，通過每天的晨會，每個節(jié)點，每個階段的排名，進行榮譽激勵。第二是獎勵激勵，包括現(xiàn)金提成、旅游激勵、獎品激勵。第三是個人發(fā)展激勵。

比如，2021年度銷售額排名前三的銷售人員，從2022年起，每個月增加1000元提成底薪獎勵。1~6月份業(yè)績排名前三的員工，7月至12月，每個月有500元提成底薪獎勵。

月度、季度激勵政策，階段性的沖刺激勵，比如，針對雙十一或某個節(jié)點，都會有階段性沖刺激勵。通過多種方式的激勵去觸動每個員工的積極性。

半年度、年度排名激勵，每日、每周、每月的團隊業(yè)績排名及個人排名，通過晨會、晚會、周會進行分享，給予榮譽激勵。

薪酬激勵按月度激勵核算，每個月度所有人員的帶單都有提成，通過月度激勵核算，半年度考核排名前三增加底薪激勵。

福利激勵，通過階段性的考核，增加業(yè)務(wù)團隊或個人旅游獎勵，假日獎勵。

通過激勵，做到讓團隊的向心力更集中，愛財者能得財，愛名者得名，重學(xué)習(xí)的能進步，團隊目標(biāo)真正成為每個人的個人目標(biāo)，再由個人目標(biāo)轉(zhuǎn)為團隊目標(biāo)，相輔相成。個人績效與集體績效互相捆綁，個體化協(xié)同配合變成整體化的協(xié)同配合。

因新時代的業(yè)務(wù)有家電、中央集成和建材家裝，業(yè)務(wù)部的銷售員對新時代任何業(yè)務(wù)單元帶單都可以計入提成。比如，家電銷售以銷售價格類型去細(xì)分不同的帶單提成點位，店長推薦機型，也就是主推機型是多少個點的提成，常規(guī)機型、特價機型分別是多少個點。中央集成產(chǎn)品也是按品類，如中央空調(diào)、凈水、采暖等分設(shè)不同的帶單提成，家裝建材也有相應(yīng)提點。

因所有銷售人員每個月對接產(chǎn)生的家電、中央集成、建材產(chǎn)品，都根據(jù)不同產(chǎn)品核算提成，并在當(dāng)月工資中發(fā)放到位，就使賣場中雖然還是品牌派駐導(dǎo)購員為主，但工資在新時代發(fā)放，就成為了促銷員與營業(yè)員制相結(jié)合的模式，銷售人員只要對接帶單就有提成，極大促進了每一個員工的帶單引流積極性。從過去一年多的實踐來看，平均每名員工一年拿到的帶單獎勵已經(jīng)達(dá)到2~3萬元。

客觀來講，業(yè)務(wù)店長與柜組長相比，壓力至少提升3~4倍，怎么樣給業(yè)務(wù)店長一個保障措施，讓他們愿意去付出，愿意去投入非常重要。業(yè)務(wù)店長的考核要點是讓業(yè)務(wù)店長要成為員工的標(biāo)桿。業(yè)務(wù)店長的考核以業(yè)務(wù)團隊為考核單元，不考核個人業(yè)績，以團隊目標(biāo)為業(yè)務(wù)店長的考核目標(biāo)，讓他們可以真正幫助員工，為員工做事。在給業(yè)務(wù)店長壓擔(dān)子的同時，給予相應(yīng)保障措施。

新時代舒適家對業(yè)務(wù)店長的激勵考核機制，首先是給業(yè)務(wù)店長以基本的保障，業(yè)務(wù)店長的保底工資在當(dāng)?shù)赜懈偁幜?，同時，通過考核拉開業(yè)務(wù)店長之間的差異。業(yè)績好的業(yè)務(wù)店長月工資可以是業(yè)績差的3至4倍。而原來的柜組長制時，柜組長互相間工資差異不會太大。

業(yè)務(wù)店長還有崗位工資，但如果自己的業(yè)務(wù)部成員低于6人，則沒有崗位工資，以此確保每個業(yè)務(wù)部都在6~10人。在6人的基礎(chǔ)之上，業(yè)務(wù)部每增加一個人，正式轉(zhuǎn)正以后按照每人多少元增加業(yè)務(wù)部長的崗位工資。所以，帶得人越多，業(yè)務(wù)部長的崗位工資就越高，業(yè)務(wù)店長都愿意去帶新人。當(dāng)然，每個業(yè)務(wù)部不能超過10人的上限。

每個賣場都會有自己的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品，也就是高毛利產(chǎn)品，業(yè)務(wù)店長要承接結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的考核，任務(wù)指標(biāo)會按月份分到每個小組，整個業(yè)務(wù)部所有人員的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品對接都計入業(yè)務(wù)店長的考核范圍之內(nèi)，按照完成率設(shè)定相應(yīng)的現(xiàn)金獎勵。但完成率低于70%，則沒有任何獎勵。也是促使業(yè)務(wù)店長協(xié)助所有銷售人員去推廣公司的高毛利產(chǎn)品。

業(yè)務(wù)店長的銷售考核是以小組整體銷售業(yè)績核算。比如1月份每個業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)是200萬元，這200萬元就是業(yè)務(wù)店長的考核依據(jù)，設(shè)定完成率100%、90%、80%、70%四檔，不同檔完成率，業(yè)務(wù)店長銷售額提成點位不同，完成率越高的，整體提成點位越高，完成率不到70%的，沒有銷售提成。每個業(yè)務(wù)店長都會想著往更高完成率去沖擊。

同時，對業(yè)務(wù)店長還有月度主推品牌的考核激勵。每個業(yè)務(wù)店長都要對自己管理的所有品牌負(fù)責(zé)，每個業(yè)務(wù)部每個月至少要保證有1~2款主推品牌的主推產(chǎn)品，由采購經(jīng)理跟品牌確認(rèn)。完成主推品牌下達(dá)的任務(wù)，會有相應(yīng)獎勵，完成率不足 80%，則沒有獎勵。對業(yè)務(wù)店長還有品牌管理考核激勵，確保每個業(yè)務(wù)店長深入到每個品牌，對每個品牌的展廳出樣，現(xiàn)場標(biāo)牌規(guī)范等，能真正的落實到位。

新時代舒適家柜組制到業(yè)務(wù)部制的組織架構(gòu)變革至目前經(jīng)歷了5個階段：

一、焦慮期，轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)部初期，遇到很多問題，大家都處于高度焦慮的狀態(tài)，員工搞不清自己具體要做哪些工作，隸屬于誰去管理。

二、動蕩期，業(yè)務(wù)部互相之間出現(xiàn)各種矛盾，整體處于動蕩狀態(tài)。

三、穩(wěn)定期，每個人自己的角色定位，包括職責(zé)都已經(jīng)調(diào)整到位。

四、規(guī)范期，各自按照自己的工作流程展開日常工作。

五、發(fā)揮期，每個員工都能進行自我管理和自我激勵。

從新時代舒適家的變革之路可以看到，零售企業(yè)的組織變革方向很清晰，在多業(yè)態(tài)經(jīng)營模式下，通過機制、通過流程細(xì)化去對接用戶，與用戶產(chǎn)生鏈接以后，讓用戶信息傳遞到下一個業(yè)務(wù)單元，傳遞之后形成成交，做大客單值，成交之后再次傳遞，將自身的產(chǎn)業(yè)鏈真正打通，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的員工受益，公司也獲得進一步發(fā)展。當(dāng)然，具體如何去變革，還需要企業(yè)根據(jù)自身的情況進行設(shè)計，進一步夯實零售的基本能力，再實現(xiàn)新的能力建設(shè)。