代理商，是落后的概念，還是時代的博弈？（上）
2022-03-10 17:06 來源：現(xiàn)代家電網(wǎng) [ 收藏 ]
中國家電代理商的出現(xiàn)，始于上世紀八十年代，從供大于求的計劃經濟中走來，到九十年代最早開始市場化經營和營銷。曾經，家電代理商是時代紅利的獲得者，是供應鏈中必不可少的貢獻者，也是走在商業(yè)前端的弄潮兒。隨著發(fā)展，時間來到二十一世紀，互聯(lián)網(wǎng)、資本、金融、社交電商、短視頻直播，越來越多元的渠道和商業(yè)模式，讓曾經的時代寵兒陷入迷茫。是思維的固化，還是模式的落后，亦或是效率的低下、商業(yè)邏輯的變化？導致家電代理模式的發(fā)展陷入僵局，隨著品牌和渠道的扁平化，代理制和代理商在中國家電供應鏈中究竟處于何種地位？應該如何找到自身的發(fā)展和定位？代理商真的是落后概念，終將被時代所淘汰嗎？關于中國代理商群體的過去發(fā)展、現(xiàn)在轉型和未來走向，作為家電行業(yè)的專業(yè)媒體，我們通過市場走訪，電話約訪和當面采訪，一直作為重點話題進行關注和解讀。在中國家電產業(yè)發(fā)展的時間長廊里，經歷了不同的階段和維度，而在不同的時間節(jié)點，家電代理商的角色和定位也各不相同。記得在現(xiàn)代家電每年舉辦的中國家電營銷年會上，2019年有一位嘉賓大膽的預測“中國的家電代理商過三、五年終將被淘汰！”現(xiàn)在看來，此話并非嘩眾取寵和危言聳聽，而是在洞悉了中國家電產業(yè)鏈的發(fā)展之后、供商模式迭代之際的結論。雖然時至今日，家電代理商依然堅挺的活著，但活下去和繼續(xù)發(fā)展的前提，一定是經過了改革轉型，或者正在經歷剝離原始的貿易行為和代理商角色的改革陣痛。代理商的沖擊來自多方面，其中最值得關注的，是渠道的博弈。除了線上電商對銷售的分流之外，以線下實體門店運營見長的傳統(tǒng)代理商，還要面對傳統(tǒng)大連鎖、例如蘇寧開展的零售云門店，以及線上大平臺、例如京東的京東幫在三四級實體渠道的布局。經過四、五年時間的發(fā)展，以蘇寧零售云門店和京東幫為代表的小店在三四級市場迅速開花結果，每年以翻倍的速度在更廣袤的市場布局，繼而占領。而之所以說這些依托平臺開設的門店對傳統(tǒng)代理商，尤其是以批發(fā)為主業(yè)務類型的商家而言，沖擊更大，主要原因在于原有的價格保護體系被撕開了一道缺口。回顧國美和蘇寧為代表的全國型家電連鎖賣場的發(fā)展軌跡，可以看到，其發(fā)展乘的是房地產市場的紅利東風，任何商業(yè)模式成功的背后，是緊跟時代的發(fā)展，如果超越于時代有先烈和先驅兩個結果。緊跟時代，是“時勢造英雄”的贏家，而落后于時代則要迎接大浪淘沙的結局。從2000年到2010年，是傳統(tǒng)家電賣場發(fā)展的黃金時代，也是我國房地產市場高速發(fā)展的十年，家電連鎖賣場應運而生，成就了“終端為王”的時代傳奇。而隨著國家調控政策的出臺，和電商的崛起，從2010年之后的十年，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的黃金十年。每一個階段，渠道的特征、需求和對廠商的要求各不相同，例如傳統(tǒng)賣場和傳統(tǒng)商業(yè)模式的精細化程度不高，效率滯后，供銷鏈條冗長等等，都成為制約其發(fā)展的固化因素。在這種背景下，2018年蘇寧推出了蘇寧零售云門店的概念以及每年在全國布局3000家門店的愿景，而早一步于2016年京東推出的京東幫，同樣以每年千店的效率開始高效布局。蘇寧零售云和京東幫，具有非常典型的代表性。一方面，說明傳統(tǒng)零售賣場模式開始走向沒落，傳統(tǒng)賣場需要借助線上手段和線下門店相結合的新零售找到新的發(fā)展路徑；另一方面，也說明以線上平臺為代表的渠道開始布局更大的市場，在做大規(guī)模、做漂亮報表的訴求下，也將進入線上線下相融合的新零售時代作為突圍之略。在這樣的背景下，蘇寧和京東率先破局，撕開了傳統(tǒng)代理商和廠家合作之下的價格保護體系。蘇寧和京東借助平臺背書，上游掌握了大量的優(yōu)質品牌資源，優(yōu)質且豐富的供應鏈資源是三四級市場的經銷商所不具備的，在蘇寧將供應鏈全部開放之后，等于開放了價格體系。商家不再像傳統(tǒng)模式進行囤貨，同時依托海量的線上線下流量，迅速實現(xiàn)了三年15000家的布局目標。如果通過蘇寧去中心化的配合，例如生鮮、家居等綜合品類的整合，形成生態(tài)鏈繼而進行良性循環(huán)，蘇寧零售云門店為代表的這種商業(yè)模式，將給傳統(tǒng)家電代理商的生存帶來顛覆性的影響。雖然可以看到，蘇寧目前陷入發(fā)展僵局，但零售云在線下市場的探索并沒有停止，包括前期的投入期和后期持續(xù)投入和布局，零售云的商業(yè)模式將給傳統(tǒng)商家?guī)矸浅４蟮臎_擊，因為擊穿價格所帶來的更透明的信息，讓傳統(tǒng)靠信息不透明的獲利時代一去不返。同樣，京東除了京東幫之外，其布局物流體系也是競爭的主要方式之一。京東為實現(xiàn)“最后一公里”投入大量建設力度，也依托自身的流量平臺吸引線下商家加盟。而值得關注的，除了京東物流之外，還有其建立的大服務平臺，擠壓的不再是傳統(tǒng)商家，而是對正在向服務屬性轉型的商家而言，也是一種沖擊和挑戰(zhàn)。包括京東幫和阿里旗下的天貓小店，同樣開放優(yōu)質供應鏈資源，同樣精簡環(huán)節(jié)，同樣擊穿底價，同樣在整合內部組織結構配合這一戰(zhàn)略的實施。同樣通過上下游資源的整合形成，沖擊傳統(tǒng)商業(yè)中的價格體系，這種模式加速了傳統(tǒng)代理模式賺差價的消亡，讓更先進的商業(yè)邏輯和更精細化的運營管理開始發(fā)展，成為主導代理商未來發(fā)展的驅動力。一般，國外的家電模式和國內有本質的不同。國外商業(yè)的價格體系采取供價制，國內是流水倒扣制?；蛟S這種模式將來能夠成為國內模式的轉型方向之一也未可知。但綜合來看，對于線下為主的傳統(tǒng)代理業(yè)務和代理模式而言，受到的渠道沖擊是多元的，但其中沖擊最大的，是對價格體系這一核心要素的影響。影響了盈利能力和盈利空間，何以發(fā)展？對于家電代理商而言，以居然之家和紅星美凱龍為代表的建材家居，是新興渠道的代表。尤其在未來三、五年的時間里，建材家居將成為家電品類更有效的銷售渠道?？梢钥吹?，除了安裝屬性的家電產品之外，包括冰洗空和電視在內的成熟大家電，也將渠道重點集中到了建材家居賣場，在建材賣場，越來越多出現(xiàn)智能影視中心體驗廳的身影，就是黑電白電渠道重心轉移的佐證。與此同時，也要看到建材渠道的壓力和挑戰(zhàn)，最主要的依然是引流和轉化。即使在成套轉化率更高的建材賣場，也存在著一定比例的生存法則。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計，在建材賣場有30%的商家虧損；有接近60%的商家處于不賠不賺的持平狀態(tài)，僅有10%左右的商家處于盈利狀態(tài)。從這個比例當中，可以看出建材賣場的盈虧比例，至于處于那個比例范疇，則與品牌、位置、推廣、產品在內的綜合競爭力和運營力有關。例如，對于建材渠道而言，目前已經成為落地活動、新品推廣、線上海報、線下社群的主要轉化場所，而集中各種形式為導購員銷售賦能，是核心。線下渠道變化帶來的壓力，是多元化的，既有行業(yè)的共性，也有商家個體所處市場渠道的個性。但綜合而言，渠道共性和地方個性，都改變不了變化的事實和趨勢。而除了渠道，近兩年壓在傳統(tǒng)代理商頭上的，還有更重的成本壓力。對于代理商貿公司而言，成本難主要集中在物業(yè)和人工兩大部分。其中，物業(yè)可以細分為辦公、倉庫的租住租金等。如果按照地域劃分，各地市場情況不同，成本情況也各不相同。例如，北上廣深等超一線和一線城市，在成本費用上與二三線城市的差異較大。尤其是邊遠地區(qū)和中心城市費用，有時相差云泥。以北京為例，首先，北京作為首都的定位是政治文化中心。基于此種定位，代理商貿公司這種勞動密集型產業(yè)，在北京的運維就顯得“壓力山大”。在物業(yè)成本上，以辦公室為例，在北京三環(huán)左右租用一千平米的辦公場所，年租金在300萬左右，同樣的辦公面積在三線城市，可能只需三、五十萬；在人工成本上，北京目前一線服務人員的平均薪資在一萬元以上，同樣的服務人員在三線城市平均薪資為五千到七千。如果在廠家政策相差不大的情況下，一線城市的代理商要想化解成本壓力，只能在整體規(guī)模和個體客單值上做文章，只有不斷提高利潤空間，化解不斷上升的成本費用。之所以說成本壓力是時代帶來的挑戰(zhàn)，是因為時代的變化導致城市定位、人員結構、工作分配等等在內的投入與產出產生了矛盾，即俗話說的“入不敷出”。北京的城市定位直接決定了公司類型發(fā)展，較高的生活成本也必然帶來收入結構的調整，包括超體城市的大區(qū)域給服務帶來的一系列挑戰(zhàn)和調整。包括人員房租、倉庫選址、派送車輛的車牌問題，乃至團隊人員的家庭事務例如孩子上學，等等，都是超體城市代理商運營中遇到的具體困難。都說小城市難留人才，實際上大城市的人才也難留。團隊人員需要組建家庭，需要解決非本地戶口的孩子上學問題，這些，或許可以說是大城市通病，但這些通用痛點落到具體運營公司的商家身上，是關乎發(fā)展的實際課題。包括進駐線下賣場的費用成本，超體城市和二三線城市也有很大落差。以居然賣場為例，在北京最好的北居然，綜合租金算下來幾乎達到1000元/平米，這一費用，是西安居然的四、五倍。所以，實際上很少可以看到單體城市大規(guī)模的代理商，不能說沒有，但為數(shù)甚少，因為要在超體城市解決這一系列的成本問題維持公司的良性發(fā)展，對于傳統(tǒng)代理公司而言絕非易事。相比二三線城市的代理商，超體城市的代理商在享受城市高客群帶來的客單值紅利的同時，也承擔著更重的成本壓力。這種壓力與地域有關，也與時代發(fā)展有關，更與自身的改革有關。時代大潮浩浩湯湯，唯有自我調整、自我消化、自我付出，才能活下去。時代再變，而自我不變，代理商的淘汰概念自然不足為奇。前面說到國內國外，代理商與上游廠家的關系，國外是供價制，國內是流水倒扣制。國外制造不進入流通領域，具有營銷色彩的制造企業(yè)是我國家電獨有的特色模式，這與當初的計劃經濟有關，也與現(xiàn)在的市場化有關，更與制造品牌的定位和對待代理商的態(tài)度相關。目前，代理商的地位之所以受到威脅，概因為在渠道扁平的時代，在追求高效的現(xiàn)在，代理商的效率和周轉難以適應以互聯(lián)網(wǎng)為代表的高速運營。作為中間中轉環(huán)節(jié)的代理商地位和作用，日漸消減。很多家電廠家不僅僅是生產制造，而是越來越多的介入流通領域，包括渠道，包括終端，包括用戶。既然國外分工明確的模式在國內行不通，那么廠家和代理商在分工上可以各司其職。與其將代理商定位為中間環(huán)節(jié)，不如作為合伙人，更為貼切。而實際上，合伙人無論在供應鏈，還是在一個公司內部，早已不再陌生。尤其在各種類型的公司內部，乃至項目組，都已經在推廣和采用合伙人制。只是在廠家和商家的合作中，合伙人概念較少應用，而從激勵角度出發(fā)，廠家將代理商認定為合伙人，有一定的科學依據(jù)。作為合伙人，廠家明確需要商家承擔哪些職責，能否達到標準。各自為資源按比例投入和承擔費用，通過概念和模式的改革，尋求在下個階段雙方共同的發(fā)展機會。目前，已經有廠家和商家在合伙上進行嘗試，一方面是互相參股、共擔風險和利益；另一方面，是廠家協(xié)同商家做出合作模式上的調整，例如有些品牌目前撤銷辦事處，將代理商和服務商進行合并，或者統(tǒng)一，或者代理商和服務商確定一位具有話語權的領導者。還有品牌商將代理商直接轉為區(qū)域服務商、運營商，或者直接去掉商家中間環(huán)節(jié)，由辦事處直接運營，但保留商家的服務職能。種種嘗試，都在說明代理商定位和價值的轉變，從粗獷到精細，從批發(fā)到零售，從渠道到用戶，盡管這需要一個過程，但希望過程不要太漫長，因為留給傳統(tǒng)家電代理商的時間，不多了。因此，代理商并不是個落后的概念，在供應鏈上，在中國的家電產業(yè)中，代理商依然有著自身的專屬定位，但要改變落后和被淘汰這一危局，非轉變不可向前。
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