?雙“家”合并 雙產(chǎn)業(yè)鏈路的再度延伸

多重驅(qū)動

布局家居家裝，顯然已經(jīng)成為家電產(chǎn)業(yè)的下一個賽道。

家電和家居的跨界融合，并不是一個新鮮話題。但話題的伊始，是家居建材賣場中家電品類的大舉進駐，起因源于家電賣場的成本居高不下，和銷售端前移的截流考慮。彼時，更多進駐家居賣場的，以煙灶消熱等具有明顯前置和安裝屬性的家電品類為主。

經(jīng)過幾年時間的發(fā)展，在終端零售端，家居和家電的融合正在強化，但一直呈現(xiàn)出家居賣場為主導(dǎo)的態(tài)勢，雖然家電賣場也有引進家居的想法和行動，但尚未形成規(guī)模。

以家電賣場為主導(dǎo)的改革，實際上在2016年就已經(jīng)出現(xiàn)，但一直以“試水”的先行姿態(tài)呈現(xiàn)出不溫不火的態(tài)勢。真正讓家電零售商開始質(zhì)的變化，并且形成大范圍覆蓋推進的，是以京東為代表的線上零售企業(yè)，和以國美、蘇寧零售云為主的零售企業(yè)向家居家裝領(lǐng)域的大舉挺進。

家電向家居家裝的靠攏，并不偶然。實際上，從2012年開始，我國家居行業(yè)開始邁向發(fā)展的快車道，這種發(fā)展態(tài)勢一直持續(xù)到2018年依然保持著超過20%的年復(fù)合增長率。2018年之后，受房地產(chǎn)市場政策調(diào)控，家居和家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度均有所放緩。但很快，從別墅為代表的高端市場，以及在精裝房工程市場，和重裝的升級市場，家居行業(yè)很快調(diào)整方向，再覓商機。

事實證明，家電和家居這兩個緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)，在發(fā)展軌跡上也呈現(xiàn)出發(fā)展重合的軌跡。在經(jīng)過地產(chǎn)政策調(diào)整，疫情影響，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的低迷之后，今年“雙家”產(chǎn)業(yè)的整體表現(xiàn)出現(xiàn)復(fù)蘇跡象。與此同時，如果按照10年左右為一個周期，國內(nèi)家電家居也迎來了大批存量房翻新的機會。

而從家電產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上來看，制造端和零售端兩個端口，是最先介入家居融合的先行軍。其中，在最后面對消費者的零售端，以全國連鎖賣場的推進和區(qū)域零售企業(yè)的嘗試為主。

根據(jù)相關(guān)市場零售調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在家電零售賣場購買家電產(chǎn)品的客戶，有超過40%的家庭有裝修需求，包括新裝和重裝。而裝修用戶，對于家電的需求一定是百分之百。但現(xiàn)在的客戶更愿意轉(zhuǎn)向一站式服務(wù)尋求整體家電家裝解決方案。

政策的轉(zhuǎn)向，零售市場的變化，發(fā)展的需求等多重因素驅(qū)動下，家電和家居正在走向深度融合。從零售商角度來看，今年整體舉起進軍家居的大旗，打通家電家居家裝的前后端。

多角度融合

第一，品類融合。

家電零售賣場引入家居，實際由來已久。2016年，深圳順電就開始了相關(guān)轉(zhuǎn)型嘗試。作為高端電器的代名詞，深圳順電由廚房切入，從炊具餐具到櫥柜，率先營造了廚房空間的場景化，在場景化布局中，櫥柜成為主角。同時從其高端化的賣場定位上，當(dāng)時一套廚房空間的打造就有接近百萬的客單價。

目前，絕大多數(shù)的家電零售賣場都在融合的道路上率先開放品類。從家居產(chǎn)品到建材品類，從家電品牌到定制品牌，零售賣場展開與建材、家裝、裝修公司的深度合作。可見的是，家電零售賣場中出現(xiàn)了越來越多的櫥柜和全屋定制的品牌身影，歐派、金牌、皮阿諾等櫥柜品牌落地“柜電一體”。包括品牌潔具，瓷磚、地板、全屋智能的引進，也成為零售賣場的品類新重構(gòu)。

這種重構(gòu)，在陳列上全部采取場景化、沉浸式的展示方式；或單獨開辟家居定制展區(qū)，或按功能區(qū)，例如櫥柜、衛(wèi)浴、臥室、陽臺等進行區(qū)隔。以陽臺為例，現(xiàn)在家裝局改比較流行，陽臺空間的改造尤其受到現(xiàn)在客群的關(guān)注。在大陽臺的概念下，陽臺空間成為家居的另一個場景，陽臺的改造涉及到的產(chǎn)品，包括了家居家電，硬裝軟裝。以一個8平米的陽臺為例，櫥柜+洗衣機+干衣機（或者洗烘一體機）+智能晾衣架+臺盆，等等，總價在1~5萬元之間，平均價格在2萬元左右。整合好這部分資源，在大家裝公司忽略的局改版塊切入，以量的優(yōu)勢致勝。零售商介入全裝的機會不大，也不多，但是做好局改，包括陽臺、廚房、衛(wèi)生間等局部空間的改造，零售商依托品牌專業(yè)、品類豐富、服務(wù)到位的優(yōu)勢，也能出奇制勝。

還有零售賣場以品牌為劃分標(biāo)準(zhǔn)，尤其是針對全屋家電和家居產(chǎn)業(yè)鏈較長的品牌而言，在品牌陳列區(qū)能夠完全展示自身優(yōu)勢，攜手家居品牌打造一站式場景。

另外，還有在賣場單獨開辟一個樓層，專門打造1:1樣板間。

浙江匯德隆在引入更多家居建材品類之后，便開始了打造樣板間的動作。同時，因為精裝房的迅速發(fā)展，匯德隆為了更好的切中這一渠道，也圍繞常規(guī)的精裝房戶型在賣場進行實地還原。例如，匯德隆會準(zhǔn)備5個左右的樣板間，供客戶和合作商實地考察觀摩。

實際上，像匯德隆這樣的零售賣場轉(zhuǎn)型，既源自于壓力，也是一種契機。作為浙江知名家電連鎖零售品牌，匯德隆有資源和實力參與更多銷售前端的業(yè)務(wù)，例如將家電有效的整合進入裝修的軟裝和硬裝市場。這樣，家居建材產(chǎn)品的引進，并將整整一層樓分配給建材裝飾和家居品牌，為匯德隆開辟銷售通路提供了先決條件。

除此之外，零售賣場在品類已經(jīng)上也越來越靈活，包括網(wǎng)紅產(chǎn)品和智能產(chǎn)品的引進，也成為零售賣場品類整合的一大亮點。

圍繞“家”為主題，家電零售賣場導(dǎo)入家居家裝新業(yè)務(wù)，拓展市場，在資源整合上充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，在縮短與客戶距離，延長價值鏈上，已經(jīng)開始加速在家電品類上“去中心化”，而現(xiàn)在這種“聚焦中心化”，只要與“家”相關(guān)，都可嘗試。而品類整合，只是在與家居融合整合中的第一步。

第二，渠道融合。

無論是家居品牌的引入，還是品類的整合，實際上都是零售賣場對渠道、尤其是以家裝為主的前端渠道的拓展。零售賣場的壓力，這兩年也逐漸凸顯，相比國美、蘇寧而言，沒有全國連鎖的范圍優(yōu)勢，與京東以及京東五星相比，又缺乏線上布局的垂直優(yōu)勢。在區(qū)域市場，雖然沉淀了多年，但依然面臨多渠道對銷售的分流。

越來越多的區(qū)域零售商家，開始主動出擊，尋求變革。其中，與本地家裝公司合作，成為一種新的有效嘗試。

海爾卡薩帝，因為其高端轉(zhuǎn)型的成功，成為近兩年高端家電的代名詞。其中，有超過50%的銷售貢獻，來自于各地的區(qū)域零售商。剛開始幾年，依托區(qū)域零售企業(yè)在本地市場的綜合優(yōu)勢，卡薩帝的銷售一度走高，這背后固然有品牌、產(chǎn)品、利潤結(jié)構(gòu)等多方面優(yōu)勢。但三年時間過去，很多區(qū)域市場高端用戶在零售端的獲客越來越難。

實際上，精裝房政策對高端客群市場的銷售影響不大，但零售端客戶的減少，其中有一個很關(guān)鍵的原因在于家裝渠道的截流。

在以別墅為代表的高端客群中，家裝公司扮演的角色越來越多元，從軟裝到硬裝，從半包到全包，從家居家俬到櫥柜家電，家裝公司也在延長自己的產(chǎn)品線，與客戶達成深度合作。尤其在一些氣候和居住環(huán)境優(yōu)質(zhì)的海濱城市，別墅客群的數(shù)量不降反增。這些客群呈現(xiàn)出房產(chǎn)多、裝修需求旺盛、一站式全套配齊的特征和需求，還有相當(dāng)一部分客戶，在多地置辦房產(chǎn)。

在這種情況下，高端客群的購買引導(dǎo)權(quán)和選擇權(quán)，就集中在了家裝公司手中。而這些有決定權(quán)的家裝公司，往往規(guī)模比較大，屬于地方數(shù)一數(shù)二的家裝公司。

基于此，很多地方零售商展開了與本地家裝、尤其是龍頭家裝公司的合作。目前，越來越多的零售企業(yè)手中握著很多高端品牌，而且多是直營，這就為零售企業(yè)在拓展包括家裝在內(nèi)的渠道上提供了更廣闊的價格空間，在合作模式上也更為靈活。

區(qū)域零售商和區(qū)域家裝公司合作，共同尋找并進一步拓寬雙方利益點。

就在區(qū)域零售商積極拓展家裝渠道的同時，作為全國線上線下零售品牌代表，蘇寧也再次開出了大動作，即蘇寧零售云家居店。

如果說蘇寧零售云還有著傳統(tǒng)家電的烙印，那么，零售云家居將聚焦1+X的發(fā)展策略，依托芝華仕、顧家、箭牌等家居衛(wèi)浴品牌的組合形式，以“家”為核心軸，全方位布局“客餐臥+衛(wèi)浴陽”居家場景，在豐富品類，打破傳統(tǒng)家電的產(chǎn)品邊界，通過云貨架上線家居衛(wèi)浴爆品，激活門店品類延展，打造“家電+家居”新競爭優(yōu)勢。

今年3月，蘇寧零售云首家芝華仕家居無錫店落戶常州金壇區(qū)。通過直播帶貨，聯(lián)合家裝建材做活異業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)跨品類融合經(jīng)營，零售家居店鎖定周邊區(qū)域客流。通過廚電帶動櫥柜，再推沙發(fā)床墊等軟裝，覆蓋區(qū)域內(nèi)的新裝客流。在建店前，家居店主充分調(diào)研周邊情況，在得知新房年成交量達到萬套以上后，再確定開店，從而增加了開店勝算。

家電家居資源品類組合產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)，助力頭部家居品牌下沉與體驗升級同時，讓零售商家市場下探找到新的利潤增長點。同時也意味著，縣域家居市場亦將成為新增量空間，對家居市場的品牌爭奪戰(zhàn)也正在縣域市場悄然布局。

第三，內(nèi)生發(fā)力。

和蘇寧零售云家居布局縣域市場所不同，國美“打扮家”則試圖從內(nèi)部構(gòu)筑打造家居平臺。

“打扮家”是 國美“家·生活”戰(zhàn)略的再度升級，通過收購為己用，沖擊家裝產(chǎn)業(yè)“3年5千億”的目標(biāo)。

“打扮家”將設(shè)計平臺、施工平臺、材料平臺和家居平臺整合到了BIM智能裝修平臺中，構(gòu)筑消費者與設(shè)計師、家裝企業(yè)、材料商之間的橋梁，節(jié)省中間商部分的差價，推動設(shè)計師與消費者“直連”，實現(xiàn)直接設(shè)計、直接交付，減少溝通成本和時間成本。

實際上，國美“打扮家”試圖通過家居設(shè)計與客群的橋梁，獲取更多有效信息，在進行家電家居產(chǎn)品的銷售推薦，亦是一種通過自身生態(tài)構(gòu)筑家電家居的銷售端口。圍繞兩個“家”的產(chǎn)業(yè)鏈，做大銷售盤。通過良性理想的運營，實現(xiàn)“打扮家”、國美電器版塊、家居版塊、家裝設(shè)計師、消費者的多重共贏。

第四，資本融合。

如果說品牌、品類、場景化，再到渠道，是雙“家”融合的外在呈現(xiàn)形式，那么，資本的互相入駐則有著更深的內(nèi)容。一方面，資本入駐讓這種合作和融合更為深入，在外在呈現(xiàn)方式上更為靈活和迅速；另一方面，有了資本的互相參股，資源投入以及整合的力度更大，也加大了轉(zhuǎn)型融合的勝算。

在雙“家”資本融合上，最近最為關(guān)注的，是京東和尚品宅配的參股動作。參股后，京東持有尚品宅配8.8%的股份，成為尚品宅配的第二大股東。這也是繼京東在物流、商超和醫(yī)藥之后，再次通過資本方式進駐家居家裝產(chǎn)業(yè)的直接賽道，深度參與競逐。

無論是合作、收購還是參股，表面看是雙“家”的變化，實際上是兩個、甚至更多零售業(yè)態(tài)的合并。從合作角度來看，渠道貌似形成了更為多元的結(jié)構(gòu)，但實際上，從銷售端來看，卻讓零售端口更為聚焦和集中。過去，家電、家居、家裝分屬不同渠道形態(tài)，整合之后，這幾個形態(tài)合而為一，是能夠煥發(fā)出更大渠道價值，還是對傳統(tǒng)渠道的再次分流？

值得注意的事

決定價值的，是價格。

雖然渠道實質(zhì)上進一步集中，但在實地調(diào)研中，無論家電、還是家居，亦或是家裝渠道，在融合的道路上，依然過多波折。第一個挑戰(zhàn)，就是價格。是通過產(chǎn)品差異化進行價格差異化，還是通過渠道區(qū)隔價格？站在不同角度的商家，給出的答案各異。

綜合來看，市場零售價格既涉及到商家利益，也是品牌形象的維護。實際上，定價權(quán)始終掌握在上游，制造端出于自己的目的進行價格管控和渠道解構(gòu)，但在最終的定價權(quán)上，上游始終有最終話語權(quán)進行價格的全盤維護，以確保合作多方的利益，才可能在融合的道路上持續(xù)發(fā)展。

而在選擇合作伙伴上，過去品牌方主動權(quán)的成分大一些，但現(xiàn)在隨著零售商戰(zhàn)略的調(diào)整加入競局，雙方都呈現(xiàn)出積極主動“互相擁抱”態(tài)勢。與此同時，在家裝更有優(yōu)勢的品牌動作，也不容忽視，歐派、我樂直接挺進房地產(chǎn)，金牌等直接跨界家電，皮阿諾、好萊客、志邦也紛紛將家電配套率作為考核項目，雖然目前從零售終端反饋來看，終端客戶選擇家居品牌下屬家電作為配套的并不多。如果按照品牌10%的配套考核率來看，能夠達到5%已經(jīng)非常不錯，基本上很多擁有家電的家居品牌，家電配套在2~3%左右。但未來發(fā)展態(tài)勢和走向，是否會對零售賣場的家電銷售產(chǎn)生影響，亦不容忽視。

包括資本之間的參股，小米和東易日盛，京東和尚品宅配，不僅僅是渠道資源的整合，也意味著資金鏈的變化。導(dǎo)致這種變化的背后，是本文開頭所提及的多重因素，房地產(chǎn)調(diào)控、精裝房普及、存量和增量市場的份額比例，等等，既有機遇，也有挑戰(zhàn)。包括合作過程中的服務(wù)對接，設(shè)計根據(jù)，溝通協(xié)調(diào)等等環(huán)節(jié)，雙“家”產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，在制造端、產(chǎn)品端實現(xiàn)一站式容易，在服務(wù)端的一站式實現(xiàn)和供給，是雙“家”合作推進更大、也更難的課題。