持續(xù)建立以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營組織

對(duì)于企業(yè)、上游供應(yīng)鏈、下游價(jià)值鏈流通成員，業(yè)績是王道，增量更是實(shí)質(zhì)。從消費(fèi)者角度分析，增量的本質(zhì)是提供給消費(fèi)者的價(jià)值增量，實(shí)現(xiàn)增量價(jià)值的方法是“比原來做得更好一些”。如何比原來做的更好？是企業(yè)與市場一線經(jīng)銷商首要付出的實(shí)踐與行動(dòng)。

零售行業(yè)的實(shí)質(zhì)是建立以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營組織，組織的基本原則是提供更好的產(chǎn)品+更好的服務(wù)。而對(duì)于企業(yè)與一線經(jīng)銷商的壓力，就是如何提供更好的產(chǎn)品？如何提供更好的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的價(jià)值增量？需要我們一起回歸到零售的本質(zhì)——建立以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營組織。

雖然，當(dāng)下國內(nèi)城市化進(jìn)程放慢，但也只是放慢增長的步伐，不會(huì)停止，更不會(huì)倒退。隨之出現(xiàn)的老齡化、出生率低的問題，及智能化帶來的勞動(dòng)力替代等多維度的因素交織，使得國內(nèi)需求市場增速放緩。但也僅是放緩，空間仍然巨大。

這兩年出現(xiàn)的“高科技卡脖子”問題，全球產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)專業(yè)問題，促使企業(yè)要從機(jī)會(huì)性成長轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰π猿砷L。堅(jiān)持長期進(jìn)化，堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步，堅(jiān)持以進(jìn)化視角看待發(fā)展問題，形成在細(xì)分領(lǐng)域的隱形冠軍。

而企業(yè)存在技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)含量低、長期競爭力不足等問題，與國內(nèi)正在進(jìn)入新的發(fā)展階段有關(guān)。

當(dāng)下，企業(yè)所處的市場與產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生重大變化，且是深刻與復(fù)雜的變化，外部的不確定性增加與沖擊，對(duì)未來的成長與發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。尤其數(shù)字化技術(shù)及其應(yīng)用的大潮奔涌而來，對(duì)國內(nèi)甚至全球產(chǎn)業(yè)鏈將會(huì)重組，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)也正從數(shù)量型增長轉(zhuǎn)為質(zhì)量增長的轉(zhuǎn)型。對(duì)部分缺乏技術(shù)與管理基礎(chǔ)，缺少核心競爭力，以往依賴外部機(jī)會(huì)，環(huán)境機(jī)會(huì)的企業(yè)正面臨成敗興亡的生存壓力。

尤其當(dāng)下面對(duì)新消費(fèi)者、新零售、新商業(yè)模式，更對(duì)于企業(yè)與一線經(jīng)銷商的經(jīng)營理念、管理模式、引流獲客、消費(fèi)者價(jià)值轉(zhuǎn)化等是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，甚至是生死存亡的時(shí)刻。企業(yè)與一線經(jīng)銷商無法逃避，且只能面對(duì)這個(gè)不想面對(duì)的問題，如何實(shí)現(xiàn)長久經(jīng)營、良性經(jīng)營，對(duì)于我們零售從業(yè)者是一個(gè)沉重而嚴(yán)峻的課題。

筆者個(gè)人理解，面對(duì)沉重而嚴(yán)峻的課題，需要回歸到零售的本質(zhì)，回歸到以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營基本原則，原則的基本要素包含產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)升級(jí)、企業(yè)組織的數(shù)字化進(jìn)化。

產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造價(jià)值增量

消費(fèi)者價(jià)值增量不僅是對(duì)消費(fèi)者需求變化的追隨，也是對(duì)消費(fèi)者需求創(chuàng)造與激發(fā)，如果增量能夠驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者價(jià)值的二次升級(jí)，或新的需求增加，將是企業(yè)進(jìn)化達(dá)到新的境界，也是一線經(jīng)銷商體系二次創(chuàng)業(yè)的成功。

如在廚房電器清洗類電器洗碗機(jī)存在已有百年歷史，國內(nèi)市場在80年第一次興起，因成本高是生活的奢侈品從而迅速敗落。2000年開始的合資、出口等模式，洗碗機(jī)在國內(nèi)企業(yè)興起。從2010年后不同形態(tài)洗碗機(jī)百花爭艷高速發(fā)展。背后發(fā)展的實(shí)質(zhì)邏輯是家庭廚房面積增大+消費(fèi)者收入增加+消費(fèi)升級(jí)，符合新消費(fèi)者懶忙煩的生活特征之一，解決消費(fèi)者懶與忙的生活需求。

未來10年洗碗機(jī)行業(yè)高速發(fā)展，預(yù)計(jì)規(guī)模與冰箱規(guī)模接近，到2030年在一級(jí)、二級(jí)城市家庭普及率達(dá)到50%以上。所以，洗碗機(jī)是對(duì)消費(fèi)者需求創(chuàng)造與激發(fā)，增量能夠驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者價(jià)值的二次升級(jí)，更是行業(yè)的新藍(lán)海。

然而，在傳統(tǒng)消費(fèi)品領(lǐng)域，消費(fèi)者需求的變化難以捕捉，尤其被大數(shù)據(jù)化的教育與突破，各種軟件平臺(tái)對(duì)消費(fèi)者的跟蹤與精準(zhǔn)投放，消費(fèi)者畫像也有精致分析，有多種標(biāo)簽。在消費(fèi)者被畫像標(biāo)簽后變得對(duì)自身需求及變化不能清楚表達(dá)，甚至沒有新的需求。大數(shù)據(jù)的廣泛使用與傳播，有時(shí)讓消費(fèi)者，難以了解新技術(shù)的發(fā)展與新產(chǎn)品的創(chuàng)新價(jià)值，導(dǎo)致不能達(dá)到產(chǎn)品創(chuàng)新的愿望。這種情況下，更需要企業(yè)貼近消費(fèi)者，理解消費(fèi)者，才能把握方向。

仍以廚房電器為例，首先用消費(fèi)者場景+消費(fèi)者價(jià)值需求定位各品類產(chǎn)品功能的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，也要洞察消費(fèi)者廚房場景周期、使用定位、使用習(xí)慣、審美喜好等不同維度的需求，更要理解消費(fèi)者。對(duì)企業(yè)執(zhí)行層面提出更高要求與挑戰(zhàn)，要具有獨(dú)特的眼光，敏銳的觀察能力，甚至是一些“天才”的想法。

消費(fèi)者價(jià)值不僅是對(duì)消費(fèi)者需求變化的追隨，更是對(duì)消費(fèi)者需求的創(chuàng)造與激發(fā)，如果能力增量能夠驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者價(jià)值增量，則是企業(yè)進(jìn)化到新的競爭領(lǐng)域與境界。也更需要企業(yè)有“賭”的勇氣與膽量，在產(chǎn)品的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝進(jìn)行先期投入，提升消費(fèi)者的體驗(yàn)周期與使用感受。

產(chǎn)品創(chuàng)新也需要工匠精神的驅(qū)動(dòng)，筆者前期看過一些統(tǒng)計(jì)，全球企業(yè)壽命超過200年的，日本有3146家，為全球最多。德國有837家。這些長壽命企業(yè)會(huì)扎堆的國家，最重要的是他們有工匠精神。筆者也曾經(jīng)去日本學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)，看到日本的漆器、木器、ICM折紙的紙鶴組成的畫、地面插畫構(gòu)成的世界地圖、毫克不差的壽司，讓我們震撼與驚訝。初期，我們認(rèn)為是熟能生巧的技藝，機(jī)械式的重復(fù)做工。但有多少人能夠做到日復(fù)一日，年復(fù)一年的堅(jiān)守與執(zhí)著呢？

據(jù)調(diào)查，日本有很多這些的百年小店，每天數(shù)小時(shí)重復(fù)做著同樣的情景，一代一代的傳承下來。他們不覺得枯燥，因?yàn)樗麄兿矏?，并且熱愛，在一件事情的專注讓他們自信與驕傲，所以他們對(duì)自己的工作永遠(yuǎn)不會(huì)感到疲倦，永遠(yuǎn)追求著盡善盡美。

工匠精神不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)經(jīng)營、一線經(jīng)銷商都有影響力，工匠精神是堅(jiān)定、踏實(shí)、精益求精的，對(duì)自己的要求不是敷衍行事，在喜歡的事情上堅(jiān)持不懈才能越走越遠(yuǎn)。

產(chǎn)品創(chuàng)新更需要組織建設(shè)保障與支持，需要企業(yè)提供綜合維度的“資源密度”，是集合在產(chǎn)品中的資金、技術(shù)等資源的數(shù)量。在當(dāng)下的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”顯得過時(shí)，需要提高執(zhí)行行動(dòng)價(jià)值鏈成員的認(rèn)知密度。只有堅(jiān)定不移的提高產(chǎn)品的科技含量、價(jià)值含量，提高制造體系的效率，以及精度、精益程度，發(fā)揮高素質(zhì)工人，以及技術(shù)人員的創(chuàng)新能力，基于企業(yè)價(jià)值觀的工匠精神的傳承與延續(xù)。

企業(yè)堅(jiān)持向產(chǎn)品技術(shù)高端化方向前進(jìn)，不斷迭代、不斷升級(jí)、不斷優(yōu)化，這樣才能領(lǐng)先對(duì)手。需要加大資源投入，特別是人力資源投入，依靠人才貢獻(xiàn)智慧，保持企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步，更需要企業(yè)的組織建設(shè)保障與支持，如同華為成長的基本路徑。產(chǎn)品創(chuàng)新也是創(chuàng)新超越競爭對(duì)手的最簡單、最高效的核心路徑，也是企業(yè)競爭策略的落地實(shí)施方案的取勝之道。

產(chǎn)品創(chuàng)新的另外一個(gè)路徑是品類擴(kuò)張，企業(yè)在品類/行業(yè)增長放慢時(shí)，會(huì)尋求第二增長曲線與品類，看當(dāng)下很多企業(yè)的第二品類的擴(kuò)張與延展，大都是草草收?qǐng)?，甚至?duì)主營業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響——品類擴(kuò)張可能是雷區(qū)，當(dāng)然這個(gè)雷區(qū)也是個(gè)悖論。

如電器行業(yè)，格力在空調(diào)專家品牌認(rèn)知光環(huán)照耀之下，布局格力晶弘冰箱、格力大松電飯煲、格力凈靜洗衣機(jī)等成熟電器品類，初心的借力品牌優(yōu)勢(shì)引流賦能，降低新品類的推廣難度，但格力品牌就是“空調(diào)專家”的代名詞，并且心智定位已經(jīng)先入為主，難以改變。所以，現(xiàn)在在市場看到擴(kuò)張品類的市場表現(xiàn)一般。

當(dāng)然，也看到企業(yè)多元化的戰(zhàn)略布局，而對(duì)企業(yè)名字進(jìn)行升級(jí)，TCL集團(tuán)更名為TCL科技集團(tuán)股份有限公司，創(chuàng)維數(shù)碼更名為創(chuàng)維集團(tuán)，美菱電器更名為長虹美菱，青島海爾更名為海爾智家，海信電器更名為海信視像。

也如定制家居行業(yè)，早期的定制企業(yè)都是單品類起家，歐派做櫥柜，索菲亞做衣柜，尚品宅配做衣柜。單品類發(fā)展到一定程度，自然的延伸就是擴(kuò)品類，提升客單值，歐派從櫥柜到衣柜，到衛(wèi)浴等產(chǎn)品的擴(kuò)展，索菲亞從衣柜到櫥柜，到木門等。也很多二線巨頭，也在不斷擴(kuò)充產(chǎn)品品類，本就是商業(yè)模式的趨同，規(guī)模達(dá)到一定程度之后的自然反應(yīng)，很多多品類企業(yè)的存在已經(jīng)是現(xiàn)實(shí)，而不是未來。但即便如此，也有很多單品類經(jīng)營不錯(cuò)的企業(yè)，比如做瓷磚的馬克波羅、簡一陶瓷、慕思床墊等。

日本經(jīng)營之神稻盛和夫先生在談及多元化時(shí)說：“在醞釀多元化發(fā)展時(shí)，企業(yè)家必須審時(shí)度勢(shì)并保持冷靜，面對(duì)所謂“熱點(diǎn)”和“風(fēng)口”，不能沒頭沒腦地一哄而上，否則必然會(huì)嘗到失敗的苦果。只有以自己所擅長和精通的領(lǐng)域?yàn)榛A(chǔ)，在其“延長線”上尋求多元化發(fā)展，才能走出一條成功之路”。

所以，對(duì)企業(yè)品類擴(kuò)張可能是雷區(qū)，這個(gè)雷區(qū)希望是個(gè)悖論，在雷區(qū)與悖論之下只是企業(yè)自我蛻變、自我顛覆、自我重生的開始。

服務(wù)升級(jí)撬動(dòng)新消費(fèi)市場

改革開放的40多年，國內(nèi)消費(fèi)者發(fā)生了翻天覆地的變化，消費(fèi)者的消費(fèi)基因都進(jìn)行了重新升級(jí)與重組。愿意為自己想追求的生活方式而付出成本與消費(fèi)。消費(fèi)水平從計(jì)劃到盈余，再到注重消費(fèi)過程感受的升級(jí)。商品豐富+信息泛濫與透明+消費(fèi)方式的演變，讓消費(fèi)者進(jìn)化為新消費(fèi)者，新消費(fèi)者并具有“懶忙煩”的三個(gè)特征。

新消費(fèi)者的懶主要體現(xiàn)在不再為“便宜與性價(jià)比”而徘徊糾結(jié)，愿意為消費(fèi)解決方案買單，更愿意為消費(fèi)解決方案付出高額消費(fèi)成本。新消費(fèi)者變得更加挑剔與刻薄，挑剔之后，開始對(duì)比價(jià)格、功能、體驗(yàn)、口碑等，這些促使消費(fèi)者在購物習(xí)慣、購物決策、購物方式都發(fā)生了翻天覆地的變化。甚至上世紀(jì)的營銷管理理論不能再標(biāo)簽新消費(fèi)者了，新消費(fèi)者很多衡量的維度，都發(fā)生了深刻變化，而且呈現(xiàn)出多維度、多特征、多屬性的疊加，讓新消費(fèi)者的最終行為差異巨大。尤其 80 后 2.28 億人已經(jīng)成為社會(huì)消費(fèi)主力，后續(xù)的 90 后 1.74 億已橫空出世，對(duì)年輕一代的生活理念與消費(fèi)膽識(shí)傲視云端。更對(duì)消費(fèi)產(chǎn)品的前后服務(wù)有了更大要求，因?yàn)檫@些新消費(fèi)者從出生、上學(xué)、生活、工作都得到父母、學(xué)校、社會(huì)機(jī)構(gòu)充分的關(guān)愛與系統(tǒng)的服務(wù)。傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)系統(tǒng)、服務(wù)平臺(tái)、服務(wù)理念、服務(wù)行為、服務(wù)流程，不能滿足新消費(fèi)者對(duì)美好生活的享受訴求。

服務(wù)具有無形性、不可分性、易變性、時(shí)間性特征。無形性，可以增加服務(wù)的有形性、強(qiáng)調(diào)服務(wù)帶來的好處，為服務(wù)制定品牌名稱、為服務(wù)創(chuàng)造信任感；不可分性，與產(chǎn)品價(jià)值不可分，通過服務(wù)更能提升產(chǎn)品的價(jià)值；易變性，服務(wù)是非常易變的，因?yàn)樗麄円蕾囉谟墒裁慈颂峁┓?wù)，在何時(shí)何地提供服務(wù)；時(shí)間性，服務(wù)不能貯存，不能滯后，出現(xiàn)問題要及時(shí)隨時(shí)解決。服務(wù)不以實(shí)物形式存在，而以提供勞動(dòng)與技能的形式滿足他人某種特殊需要，解決消費(fèi)者使用產(chǎn)品過程中出現(xiàn)的一系列問題。如凈水產(chǎn)品包含上門設(shè)計(jì)、安裝、換芯保養(yǎng)、危機(jī)事件等，又滿足消費(fèi)者使用產(chǎn)品功能延展外的多方位需求。

當(dāng)下消費(fèi)者又處在短信息時(shí)代、輕關(guān)系時(shí)代、個(gè)人中心時(shí)代、弱信用時(shí)代，長、重、集體、忠都走向弱化，消費(fèi)者的“注意力中心”也在潰散。需要企業(yè)在服務(wù)平臺(tái)搭建、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的輸出等硬件與流程的保障，更需要建立以消費(fèi)者為中心的服務(wù)組織。記得筆者 10 年前曾以凈水產(chǎn)業(yè)定位分析，輸出《服務(wù)決定未來》的淺顯解讀，10 年已過，人貨場都發(fā)生變化，服務(wù)層面更需要企業(yè)建立以消費(fèi)者為中心的服務(wù)組織，也需要企業(yè)與一線經(jīng)銷以消費(fèi)者為中心去建立服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

河南百貨業(yè)胖東來的35個(gè)服務(wù)細(xì)節(jié)，在各個(gè)賣場內(nèi)都配備了休息區(qū)、微波爐、飲水機(jī)、免費(fèi)充電寶、免費(fèi)寶寶車、免費(fèi)輪椅等，條件允許的商場還配有母嬰室及無障礙衛(wèi)生間，有特殊需要的消費(fèi)者在這里可以得到到更多的便捷，這些購物之外的消費(fèi)者體驗(yàn)體現(xiàn)的是企業(yè)的發(fā)展層次，帶給顧客更多的便捷，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。一次購物收獲一次感動(dòng)，是胖東來帶給消費(fèi)者的最直接感受。

好的服務(wù)體現(xiàn)在對(duì)專業(yè)的探求，老板于東來在公司內(nèi)部會(huì)議上提出員工要成為“行業(yè)的科學(xué)家”，就是要求員工依據(jù)科學(xué)，基于科學(xué)依據(jù)做事，對(duì)每一件商品每一個(gè)環(huán)節(jié)都要用專業(yè)精神去做，讓員工成為有知識(shí)有能力的人才，讓企業(yè)發(fā)展更健康。其核心競爭力就是建立以消費(fèi)者為中心的企業(yè)運(yùn)營組織，落地到每個(gè)行動(dòng)，落地到每個(gè)步驟，落地到每個(gè)細(xì)節(jié)，是以消費(fèi)者為中心的服務(wù)組織。

服務(wù)升級(jí)，需要企業(yè)與一線經(jīng)銷商，提升服務(wù)理念，提升服務(wù)系統(tǒng)，提升服務(wù)臺(tái)，通過市場實(shí)踐，服務(wù)消費(fèi)者，讓消費(fèi)者感動(dòng)。

組織的數(shù)字化打造有競爭力的管理體系

消費(fèi)者已經(jīng)通過手機(jī)“一機(jī)在手知曉天下”，現(xiàn)在身在農(nóng)村在父親都開始用拼多多購物，通過手機(jī)信息對(duì)比產(chǎn)品的材質(zhì)、技術(shù)參數(shù)、功能，也在評(píng)論區(qū)查看用戶體驗(yàn)與服務(wù)，對(duì)于企業(yè)、市場經(jīng)銷商更要跟得上消費(fèi)者的升級(jí)與變化，跟得上趨勢(shì)。尤其當(dāng)下，數(shù)字化催生了新型組織形態(tài)，價(jià)值鏈與流程數(shù)值化讓組織運(yùn)行更有效率，大數(shù)據(jù)也促進(jìn)對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值分析與理解更加精準(zhǔn)。所以，企業(yè)管理、企業(yè)運(yùn)營的數(shù)字化是當(dāng)下企業(yè)運(yùn)營的核心路徑，也是組織進(jìn)化的主要工具。

企業(yè)的數(shù)字化更是企業(yè)愿景與企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，需要通過企業(yè)的流程保障與實(shí)施，如人力資源流程、財(cái)務(wù)管理、訂單流程、消費(fèi)者需求分析流程、研發(fā)流程、制造流程、消費(fèi)者服務(wù)連接流程等流程，這些流程實(shí)際是企業(yè)價(jià)值觀的踐行措施。對(duì)于當(dāng)下數(shù)字化深入運(yùn)用的時(shí)期，企業(yè)數(shù)字化第一步要實(shí)現(xiàn)流程的數(shù)字化，讓價(jià)值鏈成員的運(yùn)行依托于信息系統(tǒng)、智能工具系統(tǒng)等，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，反而推動(dòng)企業(yè)組織的流程化。

通用電氣也在試行無邊界管理時(shí)間，試圖打破職能部門間的隔閡，通過數(shù)據(jù)流程，使信息、資源與工作部門之間流暢交互。通過數(shù)據(jù)化平臺(tái)的搭建，在趨勢(shì)迭代、技術(shù)革新、精準(zhǔn)定位的商業(yè)環(huán)境中，形成水樣組織。如先賢老子的“水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾與道”，也有孫子的“兵無常勢(shì)，水無常形”、“因敵變化而取勝者，謂之神”。

借助數(shù)字化平臺(tái)，建立水樣組織，才可能適應(yīng) VUCA 時(shí)代，也能感知變化、做出決策，更能推進(jìn)組織的內(nèi)部動(dòng)力。當(dāng)下很多企業(yè)都面臨幾個(gè)問題：如何變革才能獲得持續(xù)性增長和競爭優(yōu)勢(shì)？如何保持組織內(nèi)人的激情與活力？如何打破固化的結(jié)構(gòu)？如何創(chuàng)新重視和發(fā)掘個(gè)人的知識(shí)、能力與創(chuàng)造性？如何祛除僵化與官僚主義的“大企業(yè)病”？如當(dāng)下流行的 “阿米巴經(jīng)營”模式，將組織細(xì)化成一個(gè)個(gè)直接面向市場的小型單元，進(jìn)行自主經(jīng)營與核算，將員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的價(jià)值整合在一起，形成具有強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)的價(jià)值共同體。

組織的數(shù)字化有利于通過流程貫穿于傳統(tǒng)流程的組織形態(tài)，也可以打破信息壁壘，打破部門墻，提升組織間的橫向協(xié)同；也有利于通過信息系統(tǒng)，向組織成員，甚至一線員工發(fā)布任務(wù)，減少管理層級(jí)，提升管理效率；更有利于組織內(nèi)部多種方式的重組，建立去中心化的組織。以今天為例，1 周前會(huì)簽的文件，其它部門的秘書才拿走。

筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過、參與過、見證過企業(yè)的數(shù)字化平臺(tái)搭建，企業(yè)搭建成功的數(shù)字化平臺(tái)，企業(yè)的一號(hào)首長是第一負(fù)責(zé)人、第一牽頭人、第一推動(dòng)人，并且要具有學(xué)習(xí)型、進(jìn)化型的特質(zhì)。因?yàn)椋M織的管理要通過企業(yè)價(jià)值的作用，將企業(yè)使命與價(jià)值觀結(jié)合，從而影響全體員工。企業(yè)一號(hào)首長，更是企業(yè)愿景、企業(yè)價(jià)值觀的推動(dòng)者，以企業(yè)愿景、企業(yè)價(jià)值觀的目標(biāo)指引，通過數(shù)字化平臺(tái)賦能員工的執(zhí)行與推進(jìn)更準(zhǔn)確、更有力。

一線經(jīng)銷商層面，通過企業(yè)賦予的數(shù)字化平臺(tái)，提升庫存管理準(zhǔn)確性、庫存周轉(zhuǎn)效率、資金經(jīng)營效率，提升門店經(jīng)營效率與消費(fèi)者引流與轉(zhuǎn)化率。如 CRM 系統(tǒng)圍繞客戶管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作管理、提高銷售業(yè)績、專業(yè)財(cái)務(wù)分析等維度幫助經(jīng)銷商提升管理效率，也有泛普、飛書 OKR 等。平臺(tái)、軟件幫助經(jīng)銷商建立以銷售渠道建設(shè)為重點(diǎn)，對(duì)整條供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、全面實(shí)施和過程監(jiān)控，也是加強(qiáng)企業(yè)與經(jīng)銷商之間業(yè)務(wù)的緊密合作，通過規(guī)范經(jīng)銷商內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，以提高對(duì)資源管理的能力，對(duì)外向消費(fèi)者提供全方位的銷售體驗(yàn)和全程服務(wù)關(guān)懷的商業(yè)模式。

對(duì)當(dāng)下一線經(jīng)銷商的數(shù)字化經(jīng)營管理，基本分為手工做帳、外部軟件、利用企業(yè)平臺(tái)型三個(gè)類型。手工做賬型，資金、物流、人流都是通過一個(gè)信得過的親戚管理，辦公環(huán)境基本在自家民房；外部軟件型的經(jīng)銷商的特征分為兩類：

第一類是不想讓企業(yè)看到自己經(jīng)營數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)完全保密。第二類是企業(yè)后臺(tái)沒有經(jīng)銷商管理平臺(tái)，想借力廠家力量，可廠家平臺(tái)不夠大，這樣經(jīng)銷商大都在外租寫字樓辦公。

利用企業(yè)平臺(tái)型的經(jīng)銷商是與企業(yè)共同發(fā)展，與企業(yè)價(jià)值觀一致，與企業(yè)共同成長，這樣經(jīng)銷商在自購的寫字樓辦公——是概論，也是悖論，勿糾。

回歸零售的本質(zhì)，不忘初心，砥礪前行，在 VUCA （易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）的當(dāng)下，我們這些零售的經(jīng)營者，更要回歸本質(zhì)，持續(xù)建立以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營組織，才是我們零售人唯一的使命與道路。