經(jīng)銷商 必須要追求第一，站住當?shù)厥袌龅闹聘唿c

有經(jīng)銷商說，做了10年的家電生意，曾經(jīng)的自己無比努力，現(xiàn)在資產(chǎn)負債表都變成了負數(shù)，有600萬元的庫存，貸款卻高達600萬元，月銷售規(guī)模只是100多萬元，毛利潤只有10幾個點，怎么可能掙錢？嘆息自己傷痕累累，甚至用“痛不欲生”來形容自己的現(xiàn)狀。

的確，正常情況下，600萬元的庫存，200萬元的貸款，一個月做100~200萬元的生意，基本就是正常的經(jīng)營，有一定的盈利空間。

其實，如果簡單來講，經(jīng)銷商賣好貨，最根本的就是兩個原則，第一，要有定價權(quán)，第二，要能賣得出去。比如，公司每個月要贏利100萬元，根據(jù)100萬元的利潤倒推實現(xiàn)多少的銷售額，每個產(chǎn)品上要銷售多少，再去制定銷售價格，按照定好的價格把貨賣出去。

現(xiàn)在，渠道的碎片化及信息的透明化，經(jīng)銷商已經(jīng)越來越?jīng)]有了定價權(quán)，當自身沒有定價權(quán)的時候，想賣多少錢經(jīng)銷商說了不算，也就意味著經(jīng)銷商對于盈利虧損左右不了，那么，所做的努力就沒有意義。

而無法定價最重要的影響原因就是品牌市場價格的混亂。某經(jīng)銷商向記者訴苦說，本身用戶被各類渠道分流，自己的專賣店經(jīng)營就異常艱難，還要受到品牌廠家的不斷擠壓。其所在的某省會城市并不大，僅品牌自己的直營客戶就達到52個，業(yè)務(wù)人員就有600多。不僅僅是各經(jīng)銷商之間為了搶用戶在進行價格競爭，品牌的業(yè)務(wù)員也參與到銷售當中，就會有600多個業(yè)務(wù)員都在通過各種方式賣貨。用戶從專賣店看好產(chǎn)品，直接就去找業(yè)務(wù)員購買。所以他的專賣店生存極為艱難。

近年來，很多家電經(jīng)銷商企業(yè)所面臨的種種困惑，其背后折射出的是時代的變化。時至今日，經(jīng)銷商的營銷模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐鲇袦囟取⒂畜w驗的生活場景銷售，要給用戶提方案，要有實景的終端體驗，要有滿足用戶一站式需求產(chǎn)品矩陣，更要走出傳統(tǒng)經(jīng)營思維。

如果看經(jīng)銷商的發(fā)展，所有的成功都來自于勢，勢不可擋，當勢變了以后，當行業(yè)的邊界已經(jīng)被打破之后，優(yōu)秀的經(jīng)銷商已經(jīng)在從經(jīng)營產(chǎn)品，向經(jīng)營場景轉(zhuǎn)變，往上去鏈接更多價值，往下扎根用戶，不斷夯實自己的群眾基礎(chǔ)。

實質(zhì)上，我們處于無時無刻都在連接狀態(tài)中。比如，在做高鐵時，就在與周邊車廂內(nèi)的人連接，在與高鐵這個場相連接。如果用戶到專賣店，如果不能讓用戶與專賣店連接，不能與你的銷售人員連接，就無法感知用戶的真實需求，也賣不出去商品。所以，連接非常的重要。

首先，向上拓品類，增加全屋凈水、新風、智能家居等，讓自己成為現(xiàn)代生活方式的引領(lǐng)者，這些都是重服務(wù)類的產(chǎn)品，利于改善經(jīng)營結(jié)構(gòu)。很多經(jīng)銷商也在向銷售服務(wù)一體化轉(zhuǎn)，卻發(fā)現(xiàn)做服務(wù)賺不了什么錢，但是也不會虧。很重要的原因就是，自身銷售的產(chǎn)品當中，銷售占比更大，而服務(wù)占比小。加之，想把服務(wù)做好，肯定服務(wù)的利潤會降低，即使是做了銷售服務(wù)一體化，日子也不輕松。所以，拓展如舒適智能家居這類的重服務(wù)品類就顯得更為重要。

其次，向外，打破行業(yè)壁壘，社群、直播、裝修公司、建材渠道商以及與異業(yè)單位等的合作，通過資源整合讓自身的優(yōu)勢資源變得更強，形成更為豐富的營銷渠道，增強個體的競爭力。

再次，要追求領(lǐng)先，不是唯我獨尊，但必須要追求第一，站住當?shù)厥袌龅闹赂唿c。從全國來看，品牌的知名度和渠道的知名度越來越集中同樣也是大勢所趨，經(jīng)銷商自身要通過開放共享，做平臺、做服務(wù)、做設(shè)計等，在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為當?shù)氐囊I(lǐng)者，打造好自身的品牌，這樣才可能有定價權(quán)，才能獲取更高的毛利，才能更好地與異業(yè)單位合作，連接到更多的價值。

另外，向內(nèi)與員工連接。在商品足夠充沛的今天，銷售不是市場，也不是渠道，而是越來越趨向于心智。內(nèi)部要建立相應的機制，打造一支學習型的團隊，把學習當成一種習慣。