市場下沉，沉的不僅是決心

國內(nèi)市場，有三分之二集中在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而對三四級、乃至五六級市場的布局，上游品牌方從來就沒有停止過腳步。

從2008年開始，就有品牌試圖通過渠道扁平進行資源整合，其目標(biāo)直指三四級市場。但囿于當(dāng)時以代理制為主導(dǎo)的家電渠道模式，難以撼動根深蒂固的代理渠道基石。

十年時間過去，從渠道到銷售，從批發(fā)到零售，從集中到分散，從電商到直播，國內(nèi)家電市場發(fā)生了翻天覆地的變化，而這些變化，也促使上游制造到中游供應(yīng)，再到終端零售也隨著進行著不斷更迭，而這種更迭，具有革命性。

如果說，前幾年三四級市場還是中小品牌的天下，品牌力和產(chǎn)品力都與一二級市場形成區(qū)隔。那么從去年開始，三四級市場的格局隨著知名大品牌的下沉，競爭亦變得異常激烈。

但實際上，三四級市場的復(fù)雜性遠(yuǎn)比想象的艱難。

首先，是產(chǎn)品的適用性。

早在2008年，在品牌運作三四級市場的進程中，大多采取產(chǎn)品區(qū)隔的方式。首先源于三四級市場使用環(huán)境的復(fù)雜性。特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，以廚房為例，當(dāng)時并沒有開啟“新城鎮(zhèn)”建設(shè)，絕大多數(shù)的廚房環(huán)境并不理想，防潮、防蟲等產(chǎn)品功能設(shè)置必須要考慮。

但是現(xiàn)在，三四級市場的城鎮(zhèn)化建設(shè)步伐加快，極大的改善了人居環(huán)境，對產(chǎn)品性能的要求也隨之提升，目前很多品牌在下沉過程中已經(jīng)進行了產(chǎn)品的一致化，即三四級市場的產(chǎn)品輸出與一二級市場一樣，只是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進行指導(dǎo)性的調(diào)整。

例如，在產(chǎn)品線統(tǒng)一的情況下，針對一二級市場主推高端形象型產(chǎn)品，以高客單值產(chǎn)品為盈利主體。在三四級市場，放大性價比更高的中線產(chǎn)品占比，迎合當(dāng)?shù)叵M市場依然注重性價比的消費習(xí)慣。

其次，是品牌調(diào)性。

高端大牌下沉，有個非?，F(xiàn)實的問題，即品牌調(diào)性如何保持。一方面，顧忌在一二級城市市場樹立起來的品牌形象受到影響；另一方面，實際上一些知名品牌在三四級市場并沒有形成更高的認(rèn)知度和影響力，這在對品牌越來越關(guān)注的縣域市場，并不是優(yōu)勢。

基于此，一些下沉的一線品牌進行了品牌矩陣的調(diào)整，或者采用新的品牌運維下級市場，或者在一二級市場再創(chuàng)新的品牌定位。其中，最明顯的，是海爾的卡薩帝和美的的COLMO。

美的憑借原有的渠道沉淀和品牌知名度，在三四級市場的布局腳步一直處于領(lǐng)先地位。同時，COLMO品牌在一二線市場的成功出道，也奠定了升級架勢。

包括海爾，憑借卡薩帝，通過進駐區(qū)域知名零售賣場和建立高端專賣店的形式，提升品牌形象。通過更高的單品零售價，樹立高端品牌地位。

關(guān)于美的和海爾的品牌轉(zhuǎn)型，背后是以產(chǎn)品為依托，通過新技術(shù)應(yīng)用加持產(chǎn)品進而進行品牌的區(qū)隔。例如，一些更為智能的先進技術(shù)，提前應(yīng)用于高端品牌，增加產(chǎn)品和品牌的溢價。在三四級、乃至五六級市場，依托原有品牌優(yōu)勢投放更成熟的產(chǎn)品。一方面，成熟產(chǎn)品效率高，有制造優(yōu)勢；另一方面，廣袤的縣域市場可以形成規(guī)模化優(yōu)勢，通過規(guī)?；俳档蜕a(chǎn)成本，可以在價格上給予縣域市場更多讓利，提高產(chǎn)品在三四級市場的價格優(yōu)勢。

目前來看，這兩個品牌在三四級市場和一二級市場的布局，均取得了階段性的成功，而其成功，有參考性，但并非對所有品牌均具有復(fù)制性，這需要品牌、渠道和產(chǎn)品的多年沉淀積累。

第三，完善三四級市場的終端監(jiān)控。

部分品牌決心下沉市場，并且在實際行動中付諸實踐，但依然收效甚微，原因何在？

除了品牌力和產(chǎn)品力之外，品牌自身的管控體系也非常重要。就終端形象統(tǒng)一化這個話題而言，實際情況是很多品牌，包括一線大品牌在三四級市場的門店終端并沒有實現(xiàn)和完成理想化的統(tǒng)一。

在這個過程中，實際上品牌方已經(jīng)投入了相當(dāng)一部分資金和資源用于三四級市場的門店統(tǒng)一化建設(shè)。但資源下放下去應(yīng)用效果如何？代理商按照何種比例分配個各地經(jīng)銷商？經(jīng)銷商得到之后是否有人引導(dǎo)推進終端門店建設(shè)？又或者，經(jīng)銷商是否真的得到相應(yīng)建設(shè)資金，是否真的?？顚Ｓ茫窟@些，都需要品牌方有完善且細(xì)致的監(jiān)控。沒有監(jiān)控到位，終端門店無法進入標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一階段，也是必然結(jié)果。

實際上，這也是品牌試圖打通與縣域市場直接合作的原因之一。相比監(jiān)控，直控效果更為直接、到位。

第四，協(xié)助代理商做好“安置”工作。

對三四級市場的直接合作，對于傳統(tǒng)代理商而言，等于切斷了傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)脈絡(luò)，少了一部分版塊收入，如何平衡？如何發(fā)展？

代理商轉(zhuǎn)型的話題，探討了很久，也實踐了很久，并且現(xiàn)在已經(jīng)開始摸索出一套相對成熟、成功的模式，即轉(zhuǎn)型為運營商和服務(wù)商。

傳統(tǒng)代理商轉(zhuǎn)型，需要品牌方給予“安置”和“安撫”政策，畢竟，在品牌初創(chuàng)和發(fā)展期，代理商在渠道市場發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。同時，多年的市場實踐讓傳統(tǒng)商家構(gòu)筑起自身不可替代的價值。

在渠道變革這個過程中，品牌方給予代理商的幫扶更多集中在方向性的引導(dǎo)，以及更切實際的支持。例如，美的在渠道轉(zhuǎn)型中，專門針對代理商制定專項政策，即跟隨COLMO品牌向上走。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，指導(dǎo)代理商調(diào)整品類結(jié)構(gòu)，主推客單值更高的單品，并在政策、活動、推廣上給予幫扶，包括服務(wù)費的支持。同時，在其承接的線下項目中，將更多落地執(zhí)行交付給本地具有服務(wù)能力的代理商家，通過品牌的力量為代理商轉(zhuǎn)型賦能。

市場下沉涉及到的工作非常龐雜，不僅僅是簡單的渠道直營，而是涉及到品牌、產(chǎn)品、商家、供應(yīng)鏈、渠道鏈等等整個品牌內(nèi)生態(tài)的重新整合，下沉不僅需要勇氣、決心，還需要更加理性智慧的全局籌謀和更切實際的落地執(zhí)行。