武紅旗 迅速變革能力是代理商的基本功

山西家福樂電器有限公司成立于2005年，是美的系列產(chǎn)品山西省總代理，在董事長武紅旗看來，山西省之所以成為美的的標桿市場，是因為家福樂一直緊跟美的集團的發(fā)展步伐。美的變，山西就變，調(diào)整非?？?。

作為美的全系列產(chǎn)品的代理商，2020年，切身感受到美的渠道變革的動作之大，對于大體量的代理商而言，品牌直營終端，代理商轉(zhuǎn)為運營商，壓力巨大。可以預(yù)見，一旦美的渠道變革成功，也將會給家電行業(yè)帶來顛覆性的變革。

作為代理商，在這種大的變革當中能夠全身而退，也是一件非常幸福的事情。目前，家福樂已經(jīng)轉(zhuǎn)型為美的山西中心庫的代運營商，自2020年12月以后，美的會實現(xiàn)零庫存操作，中心倉的庫存一年要周轉(zhuǎn)12圈，這對代理商來講根本不可想象，但品牌就可以做到。因此，渠道的變革就是在推動運營效率的提升，這是大勢，代理商會感知到，也一定要提前布局。

實質(zhì)上，家福樂自2016年開始，由二代接管家電業(yè)務(wù)之后，就已經(jīng)進行了一系列應(yīng)對準備。

首先，從只作美的環(huán)境電器產(chǎn)品拓展至多品類發(fā)展，引入美的大家電、廚衛(wèi)品類。同時也陸續(xù)引入華帝、愛仕達等品牌，將這些品牌的渠道基礎(chǔ)，客戶基礎(chǔ)，市場基礎(chǔ)一步一步做扎實。

其次，業(yè)務(wù)往前端走，從2019年開始發(fā)展零售業(yè)務(wù)，用批發(fā)的價格做零售，改變過去大流通低毛利的弊端。至2020年，已經(jīng)開出11家零售門店，公司的整體增長也是來自于門店的增長。

第三，優(yōu)化庫存。自2016年起，每年都投入約200多萬元的費用來處理庫存品。經(jīng)過不斷優(yōu)化，庫存下降80%以上，非常的良性。特別是今年，基本是零庫存運作，也是在向美的學習，讓新開門店的效率和效益都很好，管理越來越高效。當然，這樣的轉(zhuǎn)變要求代理商的管理要升級，財務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)是否能跟得上極為關(guān)鍵。

第四，有信心，不悲觀，不盲目轉(zhuǎn)型。當前，三四級市場中，京東、蘇寧、國美、天貓的下沉渠道發(fā)展非?？?，面對這樣的新勢力，就如同前幾年對于電商的恐懼一樣，都在喊電商來了，實體會消亡。但多年以后，電商也到線下開實體店。

所以，真正對代理商形成沖擊的并不是電商，而是自身的決策。武紅旗說，近幾年，身邊有很多代理商就是轉(zhuǎn)型把企業(yè)給轉(zhuǎn)死了，他希望家電代理商把自己手里的生意都做好，這樣最起碼有飯吃。

第五，管理機制變革。目前，家福樂最大的團隊是財務(wù)團隊，正在為公司股改做相應(yīng)準備。武紅旗希望把員工都變?yōu)槔习?，成為公司的事業(yè)共同體，命運共同體，全面提高人效。

危機之下，也是每個企業(yè)最大的機會，未來能不能夠適應(yīng)環(huán)境變化，能不能夠找到適合于自己的發(fā)展空間，也是每一個家電人所面臨的抉擇。所以，代理商要做自己有優(yōu)勢的事情，發(fā)揮本地人的優(yōu)勢，在當?shù)亟⑵鹱约邯毺馗偁幜?，就會有發(fā)展。