據(jù)筆者市場考察發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)之間除了產(chǎn)品、研發(fā)、創(chuàng)新、品牌以及價(jià)格競爭之外，在渠道方面的競爭也愈演愈烈。

隨著銷售渠道的日益增多，必然伴隨著渠道沖突的發(fā)生，很多家電企業(yè)對量販渠道、傳統(tǒng)渠道、電商渠道三大銷售渠道無法很好地權(quán)衡，出現(xiàn)渠道沖突也不知道該如何處理。

E公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)產(chǎn)銷企業(yè)，在家用空調(diào)領(lǐng)域具有一定品牌效應(yīng)。E公司擁有三大銷售渠道，量販渠道主要是指在蘇寧、國美、區(qū)域連鎖等賣場中銷售產(chǎn)品，電商渠道特指在京東商城上銷售，而傳統(tǒng)渠道是指通過經(jīng)銷商或代理商進(jìn)行銷售。

目前，在這三大銷售渠道中，頻現(xiàn)以下渠道沖突。

E公司的量販渠道、電商渠道和一般傳統(tǒng)渠道在所銷售的產(chǎn)品型號上并未有明顯的區(qū)分，基本三大渠道銷售的都是同樣型號的產(chǎn)品。導(dǎo)致采取低價(jià)銷售的行為屢見不鮮，甚至成為了家常便飯。但凡有大型活動，一定會出現(xiàn)超低價(jià)銷售的行為發(fā)生，導(dǎo)致公司的家用空調(diào)產(chǎn)品在市場上的整體價(jià)格一路下滑，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的利潤，甚至出現(xiàn)為了拋售手中的庫存而虧本銷售的情況發(fā)生。

筆者認(rèn)為，造成價(jià)格沖突的主要原因有以下幾方面：

       由于E公司沒有在產(chǎn)品型號上做出很好的渠道劃分規(guī)劃，從而使得量販渠道、電商渠道和一般傳統(tǒng)渠道對于終端用戶的爭奪日漸白熱化，無法合理的區(qū)分用戶市場，三大渠道為了各自的利益必然會全力以赴爭奪更多的用戶資源，造成更多的沖突。

      E公司必須意識到問題的嚴(yán)重性，并采取相關(guān)的措施來緩解這些沖突，防止沖突的進(jìn)一步惡化。沖突惡化的最終受害者其實(shí)是企業(yè)自己，因?yàn)楫a(chǎn)品的低價(jià)競爭不僅損害公司的形象，而且損失了三大渠道的利潤空間，嚴(yán)重影響了三大渠道對E公司的信任感。

產(chǎn)生目標(biāo)市場沖突一個(gè)不可避免的重要原因就是三大銷售渠道各有各的目標(biāo)，并且為了完成各自的目標(biāo)，都會采取他們自認(rèn)為正確的方式和方法。

      量販渠道這里特指家電連鎖賣場，賣場渠道不僅銷售E公司的家用空調(diào)產(chǎn)品，還銷售其他廠家的空調(diào)產(chǎn)品，在考核銷售指標(biāo)的時(shí)候，是以品類銷量和利潤為考核標(biāo)準(zhǔn)的，換句話說，只要整個(gè)門店完成了品類銷售目標(biāo)和銷售利潤即可，至于單品牌的利潤是否在合理范圍內(nèi)，并不做硬性考核。因此，在發(fā)生用戶希望E公司的家用空調(diào)產(chǎn)品更便宜一些的時(shí)候，量販渠道會毫不猶豫的降價(jià)銷售來完成銷量的考核。

      電商渠道對于E公司而言，僅僅只有京東商城而已。在三年前開始與京東商城合作時(shí)，其公司管理層并不認(rèn)可這種行為，只是經(jīng)銷商瞞著E公司不斷進(jìn)行在線銷售行為，經(jīng)銷商為了完成銷量目標(biāo)，只要有電商促銷活動就參與，目標(biāo)市場的定位在一開始合作的時(shí)候就沒有制定清楚，E公司純屬于誤打誤撞進(jìn)入電商領(lǐng)域。

      一般而言，電商渠道可以銷售一些比較低端時(shí)尚的產(chǎn)生，年輕人的接受度會比較高。但是，在合作初期，只是為了銷售，就沒有考慮這么全面。

     傳統(tǒng)渠道一直是E公司家用空調(diào)銷售的一個(gè)重要渠道，近些年受到量販渠道和電商渠道的沖擊，銷售利潤一路下滑，甚至出現(xiàn)為了拋售產(chǎn)品而不考慮利潤的行為發(fā)生，因?yàn)橹挥袑a(chǎn)品銷售出去，資金才可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

      由于電商渠道和量販渠道不存在店面租金成本的問題，所以一直以來傳統(tǒng)渠道的經(jīng)營成本天生就高于電商渠道和量販渠道，就算以同樣的價(jià)格進(jìn)行銷售，一般傳統(tǒng)渠道所獲得的利潤也低于其他兩個(gè)渠道。

      通過上述分析，我們可以看出，E公司只有加強(qiáng)對三大渠道的管理力度，才可能出現(xiàn)三大渠道合作共贏的局面。也只有E公司制定好了目標(biāo)市場的劃分，三大渠道才可以相互利用資源，出現(xiàn)一種良性的合作機(jī)制。

      由于E公司對量販渠道、傳統(tǒng)渠道、電商渠道的進(jìn)貨制定了不同的政策，但同時(shí)又是彼此間產(chǎn)品型號基本重合，導(dǎo)致了在市場活動中，資源的不對等。

      也就是說，即使銷售同一款型號，在量販渠道、傳統(tǒng)渠道和電商渠道三個(gè)渠道的定價(jià)也是不一樣的。比如一款3級能效1.5匹的掛壁機(jī)，量販價(jià)格最低，其次電商渠道，最后傳統(tǒng)渠道。用戶在進(jìn)行貨比三家的時(shí)候，會產(chǎn)生非常不好的印象，同樣的型號，為什么差價(jià)會這么大。從而導(dǎo)致在以“渠道為王”的市場中，傳統(tǒng)渠道的市場份額反而逐漸萎縮。

     正是由于這些問題的產(chǎn)品，E公司應(yīng)該給予量販渠道、傳統(tǒng)渠道、電商渠道各自相對公平的支持。