萬和徐衛(wèi)國：競爭加劇 但探索不止

2020年已經過半，疫情給行業(yè)帶來的影響依然不減，對于營銷、市場和渠道的改變一直持續(xù)。

價格戰(zhàn)加劇

其中，最突出的影響是價格戰(zhàn)的加劇。

價格戰(zhàn)作為一種常見的營銷手法，可以用簡單粗暴來形容。但與此同時，卻也是更為直接有效的方式。

首先，疫情帶來市場的停滯和銷售的下滑，廠商為了釋放產能，不得不采取降價方式，以更快的速度介入銷售，搶回失去的上半年銷售?？梢钥吹?，當品牌具有一定高度和市場影響力，基本上不會將價格戰(zhàn)作為主流銷售方式進行推廣，但今年上半年，可見價格戰(zhàn)波及的范圍之大，甚至可以用“慘烈”二字來形容，很多品牌，甚至包括頭部品牌的價格幾乎是“腰斬”。

頭部品牌參與價格戰(zhàn)，在很大程度上加速了行業(yè)的洗牌。

一方面，過去以價格優(yōu)勢占據市場的小品牌，在這場競爭中喪失了價格“王牌”，將很快面臨退出市場，屆時品牌度也將進一步集中；另一方面，價格戰(zhàn)所帶來的行業(yè)洗牌體現在升級的加速，因為價格戰(zhàn)不是目的，而是手段，當產能釋放到一定程度，新品的推出必然帶來新一輪的產業(yè)升級。

品牌集群的洗牌和產品結構的調整，是價格戰(zhàn)帶來的最直接的影響。

與此同時，價格戰(zhàn)也是消費降級的一種體現。

疫情期間乃至后來的穩(wěn)定期，并沒有帶來明顯的消費爆發(fā)，而是帶來了消費市場縮緊。

疫情讓人們對安全感的需求進一步爆發(fā)，儲蓄成為謀求安全感的一種方式。另外，疫情帶來產業(yè)和經濟的下滑，影響了收入，消費支出所占比例進一步壓縮。尤其對于非剛需和日常產品的需求量進一步下降。即使有需求，人們在選擇的時候也開始更加關注價格。

對價格的敏感度再次成為消費熱詞，也成為今年的消費需求和走向，在用戶主導的時代，價格的再次下調也成為必然。

第三，從廠商發(fā)展層面而言，價格戰(zhàn)也有著階段的必然性。

之所以說是階段的必然性，是因為價格戰(zhàn)這種非常手段已經在營銷中逐漸被弱化，如今再重提，表面上看是營銷方式的退步，實際上是廠商背后的一種堅持方式。

今年，幾乎所有品牌的目標是“保營收，?，F金流”，很少有品牌再提出趕超或者翻倍增長，大家都持一種謹慎、理性的態(tài)度開展市場行為。廠家要保持既有規(guī)模不壓縮，代理商要清庫存?，F金流，大家都在為后期謀發(fā)展做準備。

渠道競爭加劇

渠道競爭由來已久，但現階段的競爭更為激烈和白熾化。

渠道的競爭一方面表現為競爭的多元化、碎片化；另一方面集中表現為線上線下同時掀起的價格競爭。

對于萬和以及更多以傳統制造為基本的品牌企業(yè)來講，雖然對渠道多元化的嘗試較比互聯網企業(yè)稍晚，但在投入和探索上也經過了幾年的時間。目前形成了具有自身品牌特色的+互聯網新模式，即通過互聯網工具的運用，對各種包括社群、直播等新營銷模式不斷推進。

而事實證明，對于有品牌沉淀的企業(yè)而言，在推進+互聯網的新模式過程中，的確有自己的先天優(yōu)勢，即有成熟的線下渠道作支撐，相對于很多同行，優(yōu)勢較為明顯。

與此同時，在疫情和價格戰(zhàn)的雙重壓力下，線上和線下渠道都呈現出更激烈的競爭態(tài)勢，但同時，線上線下的銷售占比也呈現出渠道不同的特征和側重。

根據奧維最近出爐的零售數據顯示，今年上半年，線上的銷售雖然有史以來第一次趕超了線下，但進入第二季度，線上的銷售均價呈現大幅度的下滑，這就意味著，線上的價格進一步降低，而且銷售的均為低價格產品。但需要注意的是，低零售價并不意味著產品價值的降低，而是幾乎所有品牌的產品線都在降價，包括過去的一些高端機型。

這樣一來，線上的利潤空間無疑進一步壓縮。

再看線下，線下雖然也是一片競爭紅海，但值得注意的是，零售量和零首額之間的差距并不大，也就是說，線下的產品零售價格依然保持一個較為穩(wěn)定的走勢。

由銷售數據可以看出，線上的低價基因并沒有太大的變化，反而因為疫情的消費緊縮，線上的低價模式進一步加重，過去兩年時間線上進行的品牌化和高端化布局，在疫情影響下止步。而線下渠道的先天基因也發(fā)揮著基礎優(yōu)勢和作用，保持著價格的平穩(wěn)。

目前來看，渠道的運營成本雖然有所下調，但幅度不大，無論線上還是線下，家電廠商都面臨運營成本的窘境，尤其是體量更大的代理商群體，終端成本更高，除了終端投入費用之外，還要承擔龐大的人工運營成本，可以說，終端越多壓力越重。

中國家電業(yè)向來是實體經濟的重要支撐，面對現在的行業(yè)和產業(yè)困境，任何局中人都不能獨善其身，產業(yè)鏈上的任何一環(huán)出現問題，如同蝴蝶效應，影響全局。在新一輪競爭中，廠家以全局視野，協同代理商共克時艱，是正道。

通力協作共克時艱

相對代理商個體而言，品牌商在對形勢的判斷和整體的綜合實力上更具全局觀念和優(yōu)勢，而我們也有義務帶領代理商共度這場難關。

面對價格戰(zhàn)，萬和的態(tài)度是不主動，但會迎戰(zhàn)。處在整個產業(yè)環(huán)境中，我們也同樣面臨銷售的困局和庫存的壓力，尤其針是代理商的庫存釋放，也是企業(yè)的全年規(guī)劃。而從目前形勢上判斷，疫情帶來的影響至少將持續(xù)到今年年底，所以這也意味著，無論是價格戰(zhàn)還是迎戰(zhàn)策略的制定我們都將圍繞降低庫存繼而降低綜合成本展開。

迎戰(zhàn)策略之一是，推出萬和的專屬爆品，通過爆品的推出和特價產品為主要銷售品類，迎戰(zhàn)市場變局。實際上，這也是一種新零售的試水，通過銷售的實際效果給予代理商更大的市場信心。

在萬和內部的新零售渠道改制中，我們一直采取一種穩(wěn)健推進的方式，引導代理商向新零售方向轉型，雖然這個過程中遇到切實的困難，例如商家的思維轉變慢，市場反應慢，對新模式抱有猶疑。

這場疫情帶來的影響具有多面性，其中有利的一面即是代理商群體開始主動轉向，工廠也將摸索出來較為成熟的+互聯網工具和方法向商家群體進行全面賦能。將更多的公域流量進行品牌的私域流量轉化，精準鎖定萬和品牌的粉絲圈層，將每一名個體用戶做深、做透。

對于廠家而言，尤其是做品牌的廠家，品牌力的另一個維度是品質。

盡管現在價格戰(zhàn)是行業(yè)的普遍現象，包括熱水器行業(yè)的高端代表零冷水產品的價格也被“拉下馬”，但毫無疑問價格戰(zhàn)是特殊時期的特殊方式，而非品牌和品質的長久之計。

今年下半年，我們將圍繞“健康舒適”重造產品矩陣，將線下高端化、體驗化和全套化作為戰(zhàn)略方針對渠道進一步布局，通過回歸產品本質，為線下渠道以及為終端進行賦能。

互聯網+和產品力，是萬和賦能代理商的兩大主要方向。

對于以傳統制造見長的品牌而言，產品力是我們最大的競爭優(yōu)勢所在，也是所有營銷向外延展的基礎。在產品線足夠長，產品力足夠強基礎上，我們才有底氣向代理商、向市場輸出各種新營銷方案，并進行渠道的區(qū)隔打造、嘗試和探索。

同時，我們對整個國家的經濟和產業(yè)發(fā)展始終抱有信心，競爭是常態(tài)，但競爭毫無疑問也是促進發(fā)展的原動力之一。