緊跟品牌戰(zhàn)略敢于突破自我

2013年時，記者就曾采訪過徐冰，當(dāng)時，徐總正帶領(lǐng)公司從銷售產(chǎn)品到銷售方案轉(zhuǎn)型，今年，又從銷售方案到場景化及生態(tài)化發(fā)展的方向升級。徐冰告訴記者，經(jīng)營海爾，自己企業(yè)管理也受益頗多。因為，海爾整個品牌管理體系，無論是輸出工具給經(jīng)銷商助力，還是給經(jīng)銷商的培訓(xùn)管理支持，做得都非常到位。青島亞豐的管理也一直緊隨海爾管理體系的升級而升級，體現(xiàn)的就是對落實品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力會好一些，走得快一些。

當(dāng)市場發(fā)生變化時，經(jīng)銷商要敢于去往前沖，突破傳統(tǒng)模式，包括對內(nèi)部機制進行相應(yīng)調(diào)整。徐冰說，他也經(jīng)常與一些專賣店的店主交流，發(fā)現(xiàn)，依然有一些專賣店還在做最基礎(chǔ)的福利待遇保障，沒有給自己的員工做出更好的規(guī)劃。

而青島亞豐，從公司創(chuàng)立起，就采用正規(guī)的公司化運作，公司化運作的專賣店與夫妻店的運作模式是完全兩種管理模式。作為海爾的經(jīng)銷商，要認(rèn)同海爾的文化，認(rèn)同海爾的管理。同時，要在此基礎(chǔ)上去進行優(yōu)化。因為，經(jīng)銷商公司的體量及員工結(jié)構(gòu)肯定與海爾會有差異，對于適合自己的，直接參照執(zhí)行，不適合的地方進行改進。

當(dāng)然，在改進的過程中，肯定會有所取舍，但有舍才有得。比如，在海爾的系統(tǒng)當(dāng)中，以前青島亞豐這樣的公司，在海爾體系中被稱之為理貨商，而現(xiàn)在稱之為服務(wù)商，這不單單是名稱的改變，而是實際業(yè)務(wù)發(fā)生了質(zhì)的變化，經(jīng)銷商公司必須要具備全流程服務(wù)的能力。從上門設(shè)計、產(chǎn)品選型、為用戶出方案、施工、安裝，不僅僅是家電設(shè)計，包括采暖的末端設(shè)計、櫥柜的施工、水電路的改造施工等，全都能夠完成。

團隊中每個人有專業(yè)所長，整合起來就是一個很強大的全案服務(wù)，用戶需要什么樣技能的服務(wù)，就派什么樣服務(wù)技能的人員去給用戶服務(wù)，在全流程服務(wù)中相互配合協(xié)作，這和過去傳統(tǒng)意義的服務(wù)團隊有本質(zhì)的差異。

因為，安裝類家電不像冰洗等產(chǎn)品，送到家中基本就能用，全屋用水、采暖、熱水系統(tǒng)，對水路設(shè)計、電路設(shè)計都有專業(yè)要求，必須對服務(wù)人員進行專業(yè)培訓(xùn)，才有能力來承接相應(yīng)服務(wù)。否則，別人告訴你這個地方不能裝，你就不能裝，經(jīng)銷商沒有話語權(quán)。自建服務(wù)團隊，就是要讓這些不可能變成可能，怎么把各種的影響因素改掉，就體現(xiàn)出了服務(wù)的能力，也是經(jīng)銷商的價值所在。