日本曾經(jīng)是家電的制造大國。上個世紀，日本不但是世界最大的電器生產(chǎn)國和出口國，還誕生了松下、東芝、三洋、索尼等多個世界級的家電品牌。斗轉(zhuǎn)星移，這些日本的家電巨頭沒落了，但是日本家電品牌的良性發(fā)展并沒有止步。他們將更加高端的核心技術(shù)留給了自己，只是把制造端讓給了其他市場。所以，很多人都在說，要學習日本品牌的工匠精神。其實，日本企業(yè)值得中國企業(yè)學習的還有商道。正是在這樣的營商環(huán)境中，才能滋養(yǎng)出令全世界敬服的工匠精神。

雙贏與店大欺客

A公司是一家廣東的OEM代工企業(yè)，從1999年開始就與日本品牌B合作，至今已經(jīng)超過了二十年。據(jù)了解，日本品牌B隸屬于一家只有三五個員工的小公司，但年銷售額卻能達到20億日元。每到年底，這個日本客戶都會問A公司的總經(jīng)理，你們今年賺錢了嗎？有什么需要我們幫忙解決的問題嗎？日本品牌在與代工企業(yè)合作的過程中，不但關(guān)注自己的利益，也在關(guān)注對方的利益。他們深知，合作伙伴的良性發(fā)展是自己可持續(xù)經(jīng)營的保障之一。日本品牌會將毛利計算得非常精準。這個度拿捏得非常好。

據(jù)介紹，日本客戶的訂單一旦簽約，就會不折不扣地執(zhí)行。例如，日本公司在年初下了5萬臺的風扇訂單。但到了7、8月份，日本國內(nèi)出現(xiàn)了涼夏，電風扇銷售不暢，代工廠的倉庫里還有1萬臺沒有被客戶提走。這時候日本客戶會把1萬臺的貨款全部結(jié)清，然后跟代工廠商量，庫存的商品請代工廠協(xié)助尋找倉庫儲存，留到來年再運到日本銷售，并支付倉庫的租金。

A公司總經(jīng)理介紹，日本客戶的訂單，只要在車間驗貨之后，所有的損失都是客戶自己承擔的，與代工廠沒有任何關(guān)系。因此，為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)穩(wěn)定，日本企業(yè)會委派一個專業(yè)人員常駐在代工廠。訂單的每個批次出貨的時候，這個駐廠代表會在車間的生產(chǎn)線旁，認認真真地驗收每一箱貨。在他的理念中，一旦蓋章簽字了，這個商品就是自己的，所以必須認真地驗收每一臺貨，避免因為自己工作不認真給企業(yè)帶來的任何損失。

同樣是某代工廠，為中國某零售商的小家電自有品牌提供貼牌服務(wù)。雖然整體年度的合作額度很大，但是一年之后，該零售商不但將所有賣場銷售不出去的樣機、殘次品和消費者無理由退換貨的殘缺產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)退給了代工廠，還以各種理由扣除代工廠的質(zhì)保金，導致代工廠巨大的虧損。用該項目負責人的話說，我們想退的商品，沒有退不成功的。這種不顧合作伙伴利益的商業(yè)行為，絕不僅僅是店大欺客的問題，更體現(xiàn)了商家在賣場商品管理的理念和水平上的嚴重缺失。例如，賣場的樣機為什么不能打折銷售出去；退換貨按照常規(guī)比例核算進成本等。這些基本的商品管理和運營該賣場根本沒有。因為與其合作無利可圖的“名聲”在外，該零售商的代工伙伴頻繁更換。生產(chǎn)不穩(wěn)定，就意味著產(chǎn)品品質(zhì)無法保障，最終消費者對于零售商自有品牌的評價肯定是越來越低。

店大欺客，不斷地欺負供應(yīng)商的案例在家電行業(yè)乃至中國制造業(yè)的案例比比皆是，尤其是中小企業(yè)深受其害?？此剖俏覀兊钠髽I(yè)改變不了大的營商環(huán)境，其實，正是我們每個企業(yè)的不誠信才造就了這個大環(huán)境。

在日本，誰該賺什么錢，就堂堂正正地賺，毛利點是多少，基本上都是公開的；該自己干的事情，就要不遺余力；誰該負什么責任，也要不折不扣地負責。作為品牌商，產(chǎn)品出現(xiàn)的問題就是品牌商自己的事情，不能推卸給制造商或者是商家。因為每個環(huán)節(jié)都固守著商業(yè)規(guī)則，各司其職，所以，日本的流通成本并不高。

雙贏是合作的根本原則，不是一句口號，否則生意無法長久。商業(yè)環(huán)境是一個大的生態(tài)，如果大企業(yè)只顧自己賺錢，不顧合作伙伴的利益，把客戶當作韭菜，割了一茬又一茬。韭菜沒了，大企業(yè)還能生存嗎？

改進改善與降低成本

日本品牌，一個單品可以持續(xù)銷售十幾年。這十多年中，這個產(chǎn)品也不是完全的一成不變，而是每年都有小的提升與改進。日本客戶每年都會向代工廠提出降低成本的要求。而降低成本并不是偷工減料，而是通過改進改善工藝、材料、車間管理等手段來有效降低成本。例如，政府推出新的環(huán)保法規(guī)，對產(chǎn)品的包裝箱提出了新的要求，客戶就會要求代工廠減少包裝箱的體積。品牌商鼓勵制造商嘗試在不降低品質(zhì)的情況下，換成另一種更加環(huán)保的材料。

日本品牌認為，通過降低損耗率來降低產(chǎn)品的制造成本是最關(guān)鍵的。降低損耗率其實是一個綜合因素，包括零部件的成本，流水線工人的素質(zhì)提升，倉儲和物流效益等等，從而全方面要求代工廠持續(xù)提升管理水平。

再看產(chǎn)品迭代。在日本，一款水冷扇可以連續(xù)銷售15年。如果一套磨具的開發(fā)費用在百萬元左右，通過持續(xù)使用15年，帶來上百萬臺的規(guī)模，上百萬元的磨具成本幾乎可以忽略不計。而我們的產(chǎn)品每年都在快速地迭代，如果不是技術(shù)的顛覆性革新，只是外觀上的迭代又有多大的意義呢？只會讓產(chǎn)品的制造成本虛高。

品質(zhì)與效益

日本品牌最在意的是產(chǎn)品的品質(zhì)。品質(zhì)穩(wěn)定可以非常有效地降低品牌的運營成本。例如，一個三五個員工的小公司，每年能夠?qū)?億多人民幣的小家電產(chǎn)品銷售到全日本各地，核心之一就是靠產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定。退換貨和維修率如果很高的話，就必須有大量的人來負責售后和維修。而品質(zhì)穩(wěn)定，價格優(yōu)惠，零售商也愿意合作。因此，很多日本品牌寧可沒有花里胡哨的功能，也要讓產(chǎn)品有較高的穩(wěn)定性。尤其是在老齡化社會中，老年人最擔心的就是電器壞掉了，找人上門維修。而且，老年人不喜歡太過復雜的功能。這使得日本品牌將品質(zhì)放在第一位。因此，日本品牌可以增加成本，可以放棄復雜的功能，但是要保證品質(zhì)。

還是那個三五個人的小公司。這個公司的特長是熟悉日本的渠道市場，善于做營銷，旗下的品牌屬于三四線品牌。為此，這個公司的業(yè)務(wù)人員會收集分析市面上幾款暢銷的產(chǎn)品信息，結(jié)合自己渠道的消費特點，對產(chǎn)品的功能做適度的調(diào)整，轉(zhuǎn)化為來年自己品牌的新品方案。年底前，將新產(chǎn)品的設(shè)計方案提交給代工廠，由代工廠將這個方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。新品打樣之后，雙方做溝通最終確認，并商定磨具的所屬權(quán)。為了保證品質(zhì)，初次的訂單量不會很大，一方面是試探市場的反應(yīng)，另一方面是為了在第二年對小的瑕疵做改善。一旦產(chǎn)品與市場匹配，產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，追加的訂單量就會增加幾倍。就是用這個品質(zhì)與效益的最佳平衡模式，這個看似不起眼的小公司卻能在日本生存40年。這40年，每年都有較為合理的利潤和增長，成為常青樹。其實，這就是典型的小而美。沒有最適合的品牌，只有最適合的市場。

領(lǐng)先一步，領(lǐng)先一天，都很容易。難的是讓領(lǐng)先成為常態(tài)。做產(chǎn)品，做生意，商道，我們還有