品牌管理直達鄉(xiāng)鎮(zhèn)

三四級市場消費力的釋放，推動了家電渠道的下沉，下沉市場成為品牌新的增長點，更成為了家電品牌的新戰(zhàn)場。尤其是在以京東、蘇寧、天貓為代表的平臺商，以資本的坦克加地面部隊碾壓三四級市場，一點點蠶食線下經(jīng)銷商的情況下，海爾、美的等這些在三四級市場已經(jīng)形成相對成熟渠道網(wǎng)絡(luò)的品牌商，也必須要加快對三四級市場渠道效率優(yōu)化的步伐。

貨物流轉(zhuǎn)效率升級 鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商受益

在傳統(tǒng)模式下，品牌商在三四級市場建有自己的經(jīng)銷商體系，由經(jīng)銷商負責在當?shù)亻_專賣店及各類零售終端的運營，同時再去拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)的分銷商。品牌商只對接到縣級經(jīng)銷商層級，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的客戶訂貨送貨等都是與縣級經(jīng)銷商打交道。早在5年前，海爾就開始推動鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶統(tǒng)倉統(tǒng)配，并在石家莊試點推行，但當時的阻力非常大。而推不起來的最主要原因就是服務(wù)不到位。

比如說，定州的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶需要一臺冰箱，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶給定州專賣店老板打電話，如果有貨，給定州專賣店打款，甚至可以有賬期，專賣店就能夠給他把冰箱送過去，無非是加一些運費，或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶自己到定州去提貨，當天就能夠把冰箱賣給用戶，把錢賺到手里。但改為海爾工貿(mào)統(tǒng)倉統(tǒng)配以后，鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商要和海爾工貿(mào)對接，如果有庫存，先打款，打款后海爾工貿(mào)在第2天或者第3天會把貨送到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，當時承諾是三天送貨，但在這三天期間，可能用戶就去買其他品牌的冰箱了。而且只訂一臺還不送貨，可能需要一次訂10臺貨，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶不愿意壓那么多款，所以推行起來阻力重重。

但這也倒逼了海爾倉配服務(wù)能力的升級，海爾通過持續(xù)推進四網(wǎng)融合與統(tǒng)倉統(tǒng)配試點，對經(jīng)銷商庫存的倉儲服務(wù)和數(shù)據(jù)化管理，訂單全流程可視查詢。升級大件物流智能倉與高端大件產(chǎn)品智能倉等，實現(xiàn)了從商品入庫到出庫的智能化與標準化作業(yè)。同時，上線了精準路由，對人、車、貨進行合理調(diào)度，將原先的大車型、大批量、低頻次配送，轉(zhuǎn)變?yōu)樾≤囆?、小批量、多頻次配送，有效對接終端用戶需求。在管理模式上，搭建車給小微創(chuàng)業(yè)平臺，通過以“用戶評價、用戶付薪”機制實現(xiàn)“人單合一”，驅(qū)動服務(wù)升級，加強對客戶和用戶的服務(wù)能力。再結(jié)合海爾云倉模式的發(fā)展，物流配送服務(wù)直接到鎮(zhèn)的能力大幅提升。

同樣，美的旗下的安得智聯(lián)也在高度聚焦核心能力構(gòu)建。從2015年開始，安德物流就從原物流總包方轉(zhuǎn)型為美的集團價值鏈重要組成部分，打通端到端流程，并向前端及渠道后端雙向延伸，全面升級全國直配網(wǎng)絡(luò)布局，大力整合倉庫資源和加密倉網(wǎng)。同時縮減渠道層級，優(yōu)化傳統(tǒng)渠道層級和全面推行“直供模式”。采用統(tǒng)倉統(tǒng)配模式，整合代理商倉庫，實現(xiàn)工廠到渠道網(wǎng)點、用戶的直配。2019年已經(jīng)實現(xiàn)在近140個城市建立物流中心，實現(xiàn)2500+最后一公里的送裝網(wǎng)點，無盲點覆蓋 2875 個區(qū)縣，實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)大件家電送裝一體化服務(wù)。

美的在全渠道庫存透明和實物協(xié)同的基礎(chǔ)上，打通協(xié)同倉信息流，建立全渠道庫存共享及消化規(guī)則，實現(xiàn)系統(tǒng)自動調(diào)節(jié)渠道庫存水平，落實一盤貨管理，提高存貨周轉(zhuǎn)率，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級分銷商受益頗多。

全流程信息化體系升級 管理無盲區(qū)

在品牌商針對三四級市場渠道效率提升的過程中，物流配送這一重要環(huán)節(jié)的效率得以提升的同時，伴隨的是針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場全流程信息化體系建設(shè)的升級。

我們知道，在傳統(tǒng)模式下，一個縣級經(jīng)銷商可能管著十幾個或幾十家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶，縣級經(jīng)銷商與鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶溝通產(chǎn)品信息或訂單問題基本都是以電話溝通為主，再把訂單信息轉(zhuǎn)給倉管、財務(wù)等部門，信息傳遞麻煩且易出錯。而且工廠的一些政策宣貫對鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶也傳遞不到位，或存在政策不透明的問題。再加之很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的年齡偏大，記賬方式更是五花八門，紙質(zhì)賬單還會有丟失的問題，對賬也是一大問題。

2017年美的美云銷APP試點上線，這是基于美的原針對渠道的信息系統(tǒng)CCS2.0系統(tǒng)開發(fā)的APP，用于分銷商與代理商之間進、銷、存及賬務(wù)管理的商城化移動平臺。其最大的特點就是操作簡單，鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商訂貨管帳，就如同在電商平臺購物一樣方便。當然，重點是打通了美的各事業(yè)部、代理商、分銷商的信息流，實現(xiàn)渠道管理下沉，同時滿足分銷商個性化產(chǎn)品訂制的需求。這種針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的網(wǎng)批經(jīng)營模式，也成為美的幫助代理商和經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式和手段的重要工具和平臺。

2019年，海爾針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)級商戶管理系統(tǒng)巨商匯平臺已經(jīng)實現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)店從縣級店下單的全程可視化?！熬奚虆R”平臺覆蓋全部經(jīng)銷商客戶的訂單管理，實現(xiàn)在線采購、銷售及結(jié)算。此時，“巨商匯”平臺中針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商庫存管理的易理貨系統(tǒng)，已經(jīng)覆蓋了3萬余個鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的進銷存管理與鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的會員管理，實現(xiàn)服務(wù)到鎮(zhèn)、產(chǎn)品到鎮(zhèn)、資源到鎮(zhèn)、目標到鎮(zhèn)、激勵到鎮(zhèn)和培訓到鎮(zhèn)，增強了對鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的精細化管控。

比如，在每月初，海爾會把政策在易理貨系統(tǒng)中維護，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶只需要自己上系統(tǒng)了解查看即可。以前的產(chǎn)品型號沒有做差異劃分，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶要哪個型號海爾就給配送哪個型號，所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶賣的產(chǎn)品都一樣，顧客來回比價，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶利潤空間低。2019年，海爾通過易理貨平臺，對同一鄉(xiāng)鎮(zhèn)的多個客戶做到產(chǎn)品型號的劃分，并且在易理貨系統(tǒng)中設(shè)置，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)在自己的系統(tǒng)中只能看到投放給自己的型號，客戶之間沒有利益沖突。同時，加大了價格管控力度，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)間統(tǒng)一價格，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的利潤得到保障。也能夠?qū)︵l(xiāng)鎮(zhèn)客戶到月、到年的目標提前鎖定，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶登錄平臺系統(tǒng)就會知道每個月各產(chǎn)品的目標是多少，目前已經(jīng)銷售了多少，還差多少，做到心中有數(shù)，實現(xiàn)對鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶目標精細化管理。

更為重要的是讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的經(jīng)營環(huán)境更為公平。以前，經(jīng)常有鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶反映說活動費用不能及時兌現(xiàn)，展臺押金返還不及時，旺季啟動時的政策不兌現(xiàn)等等問題。而現(xiàn)在營銷資源的投放同樣在平臺中發(fā)布，包括促銷、搶單、臺返、買贈等，針對高端產(chǎn)品型號提高返點，主推型號提供支持等全部都公開，做到公正、公平，這也會促進鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商的積極性。

當然，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商接受企業(yè)的信息化管理的確有難度，鄉(xiāng)鎮(zhèn)以夫妻店為主，有很多老板年齡都偏大，認為用電話能解決的事，為什么非要整個系統(tǒng)，太麻煩。為此品牌商在推的過程中也總結(jié)出了一些相應方案。

首先是把培訓做扎實，把所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板集中在一起，手把手教鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板如何在系統(tǒng)下單、如何進行商品上下架的維護等；其次，在各區(qū)域內(nèi)選擇老板比較年輕，對信息系統(tǒng)接受能力也強的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店做樣板，率先使用系統(tǒng)，在他們使用的過程中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，當?shù)昀习迨褂檬炀氂薪?jīng)驗以后，再召集鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶開會，讓這些老板分享使用心得，帶來的利潤改善，帶動其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)老板主動想要學習使用。再有，為鼓勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶使用信息系統(tǒng)，出臺相應政策，只要在平臺下單就給金額不等的現(xiàn)金紅包，而且是下單后通過微信紅包直接兌現(xiàn)，激發(fā)了鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶使用系統(tǒng)的積極性。當推到一定程度，但還有少部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶依然不接受通過系統(tǒng)下單的情況下，就采取負激勵措施，同樣的產(chǎn)品，采用線下訂單提貨比通過信息下單要減少臺返，以此來推動鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶采用系統(tǒng)。

當然，在此階段，要配相應的業(yè)務(wù)人員對平臺的訂單做跟蹤服務(wù)，以確保鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶下的訂單及時送到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。而整體行業(yè)內(nèi)，不僅僅是美的、海爾這樣的綜合性品牌，廚電品牌、水系統(tǒng)品牌等也在以各種方式推進鄉(xiāng)鎮(zhèn)直管模式，2020年，將成為全行業(yè)直管鄉(xiāng)鎮(zhèn)的元年。

重構(gòu)市場零售運營體系 推動經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型

如果品牌商的管理已經(jīng)直達鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶，那么，原有的代理商還有存在的價值嗎？答案是肯定的，但代理商的定位會發(fā)生根本性變化?？梢钥吹?，隨著用戶消費圈層化、傳播碎片化的特征日益凸顯，線上線下市場加速融合，主流家電品牌正在以用戶需求牽引零售轉(zhuǎn)型，加速對線上與線下網(wǎng)絡(luò)進行融合，聚焦不同用戶群體需求，重構(gòu)市場零售運營體系，重塑零售與服務(wù)能力，以此來推動原有渠道客戶的整體轉(zhuǎn)型升級。

比如，格力多年以來都是省獨立營銷來拉動當?shù)氐匿N售目標，造成了各省的價格有差異。但2019年的一系列動作都體現(xiàn)出，格力在通過線上，由總部直接來拉動全國的格力用戶和經(jīng)銷商發(fā)展，原有的經(jīng)銷商如果不跟進，鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶可以直接到董明珠的小店來下單。

再比如，美的一方面是縮減線下渠道層級，推進代理商優(yōu)化整合和賦能建設(shè)，大幅提升渠道效率。

另一方面就是在強化終端全品類協(xié)同，在全國設(shè)立超過30個區(qū)域市場運營中心，通過開展更精準的多品類聯(lián)合促銷活動，從多個方面推動內(nèi)銷協(xié)同向工作常態(tài)化、業(yè)務(wù)縱向化、組織制度化的升級和完善，增強渠道長期可持續(xù)發(fā)展能力。

三是從賣單品向賣成套解決方案轉(zhuǎn)型，為家裝需求用戶提供一站式、智慧化的產(chǎn)品服務(wù)方案。僅2019年上半年，就開設(shè)美的慧生活體驗中心逾150家，對超過250家旗艦店升級為美的慧生活體驗中心。通過數(shù)字化服務(wù)、平臺化模塊化開發(fā)和生產(chǎn)，探索家電產(chǎn)品C2M定制模式，實現(xiàn)單品的靈活定制和結(jié)合裝修進行全屋套系化定制。

四是從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)型，建設(shè)以用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)為基礎(chǔ)的運營中臺，面向用戶構(gòu)建分層運營體系，拉通線上線下數(shù)據(jù)，統(tǒng)一美的會員身份、會員權(quán)益和會員資產(chǎn)，建立統(tǒng)一的會員檔案，提供更多會員特權(quán)服務(wù)，強化用戶會員身份認知，以此開展家電新零售，高效引入線上用戶，實現(xiàn)線上線下店鋪引流。并通過線上社群輕運營，提升活躍度、拉近距離、了解需求，促進線下全屋體驗式購買和家裝類購買。

因為，可以清晰地看到大勢無法阻擋。第一是智能的趨勢阻擋不了，未來，所有的家電都將實現(xiàn)智能化，用手機就可以直接控制家電，一旦需要更新時可以在手機下單購買。第二是整體用戶年齡的變化阻擋不了，現(xiàn)在的用戶年齡層次中90后已經(jīng)向30歲邁進，他們習慣了用手機控制家電，再買家電時也不會離開手機。趨勢要求渠道鏈條中的各環(huán)節(jié)價值定位必須要被重塑，經(jīng)銷商的發(fā)展方向就是做方案做服務(wù)。所以，我們看到，品牌方正在通過對線下渠道布局的調(diào)整來推動經(jīng)銷商整體轉(zhuǎn)型。

比如，海爾智家001號店是海爾全渠道中最大的店，超越了所有其他的渠道，作為品牌方所主導的自有渠道，2020年會在全國各個城市大規(guī)模開海爾智家體驗店，加速“5+7+N”智慧全場景定制化成套方案的全流程落地，鎖定高端精準人群。推進如建材、裝修市場等前置渠道的觸點網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，推進終端的成套展示、成套設(shè)計、成套銷售與成套服務(wù)，實現(xiàn)從銷售單品向成套智慧家電解決方案的轉(zhuǎn)型。

而對于原有的分銷體系，則是通過四網(wǎng)融合與統(tǒng)倉統(tǒng)配建立高效零售體系，推進從分銷模式向零售模式的轉(zhuǎn)型。尤其是現(xiàn)在的網(wǎng)紅經(jīng)濟體發(fā)展，賣貨的方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，很多專賣店都在做網(wǎng)紅、做直播，采用類網(wǎng)紅的模式做銷售。但單打獨斗的經(jīng)銷商很多都沒有做網(wǎng)紅的能力，即便有能力做，與京東、蘇寧這種大生態(tài)平臺也無法相比。因此，品牌必須要推動經(jīng)銷商做轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型過程中一定會有部分經(jīng)銷商被扁平掉，這并非是品牌的原因，而是整個社會發(fā)展所至。

所以，品牌商淘汰單純買賣型的中間商已經(jīng)不可避免，推動經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的方向已經(jīng)非常清晰，就是成為方案提供商或是服務(wù)商。因為趨勢就在那里，在互聯(lián)網(wǎng)時代，只有兩個方向，一個是做大，一個是做工匠。而品牌商很清楚，對于自身體系內(nèi)眾多的經(jīng)銷商而言，做工匠更現(xiàn)實，通過機制在不斷推動經(jīng)銷商把自己的事做到極致，我有我的粉絲，線上再怎么體驗，也達不到我的水平，因為我的服務(wù)是個性化的、工匠化的，是有溫度的，我的服務(wù)是有品牌的。比如，海爾在持續(xù)深化愛到家和一站駐家服務(wù)，讓愛到家營銷員走進成熟小區(qū)，以家電清洗和免費洗衣等服務(wù)獲得用戶信任，從而激發(fā)家電以舊換新等需求。一站駐家則是通過營銷員在未裝修的新小區(qū)主動獲客，從而為家裝用戶提供套系解決方案。愛到家和一站駐家大大增加了店鋪導購與用戶的互動頻次，通過主動而有溫度的服務(wù)打動用戶，增強用戶對海爾產(chǎn)品的信任度。

新業(yè)態(tài)新模式不斷涌現(xiàn)，市場競爭格局劇烈變化的環(huán)境中，品牌商正在通過重構(gòu)市場零售運營體系，重塑零售與服務(wù)能力的倒逼機制，讓經(jīng)銷商走向能力型成長。效率為王的時代，對于廠商來講，唯有成為真正的工匠，發(fā)展之路才能走得更久遠。