創(chuàng)新模式提升門店效益 國美馬甸新活館再造之路

國美馬甸新活館是北京國美門店中的標桿性門店，其所在馬甸區(qū)域曾經(jīng)是北京市商業(yè)企業(yè)的必爭之地。上世紀90年代末至本世紀初期，由宜家家居與路南的一些專業(yè)市場共同把馬甸商圈推至鼎盛時期。2007年，國美以一站式體驗購物中心式的家電賣場形式進駐馬甸，賣場環(huán)境、商品的豐富度或是銷售氛圍等，在當時絕對是超前的零售模式，類似于當前的商業(yè)綜合體。2010年，國美將馬甸店改造成國美電器新活館，豐富的品類，領先的經(jīng)營模式，延續(xù)著此商圈的繁華，也用銷售業(yè)績詮釋著‘國美亞洲第一店’的風采。

今年，馬甸新活館在國美“家·生活”戰(zhàn)略指引下全新升級，門店引入“舒適家體驗區(qū)”、“國美智能”、“IXINA櫥柜”、“歐派櫥柜”、“美食體驗區(qū)”等多個新業(yè)務體驗區(qū)，打造成為集家電、家居、家裝、櫥柜、美食等多種產(chǎn)品于一體的綜合性門店?？梢钥闯?，此次門店升級，旨在通過不同業(yè)務場景為消費者帶來全新的購物體驗，滿足消費者更高層次的消費需求上。

但此時，商圈環(huán)境已經(jīng)發(fā)生極大的變化，曾經(jīng)的花卉市場、郵幣市場這些專業(yè)市場已經(jīng)不復存在，國美新活館與相鄰的大中電器兩家門店頻繁的活動還在延續(xù)此商圈的氛圍，但是這種商圈氛圍已經(jīng)遠遠達不到10年前的效果。門店周邊幾乎沒有新建樓盤，各類新商務模式又在不斷蠶食線下門店的客流。再加之今年上半年，主流家電品類都是一種回調(diào)的態(tài)勢，家電大盤正在遭遇近十年的低谷。在這樣的大背景下，這家新升級的標桿性門店上半年的經(jīng)營利潤卻逆勢實現(xiàn)同比翻番增長。這家門店是如何化解經(jīng)營壓力，持續(xù)提升經(jīng)營的效率呢？

品類聯(lián)動 提升利潤產(chǎn)品銷售占比

國美馬甸新活館的店長張奕，在國美工作有20年之久，是一位零售經(jīng)驗極為豐富的店長。張奕介紹說，近兩年，對門店，主要考核的就是利潤，以及銷售額兩項重要指標。而從門店層面來講，不管提升坪效還是提升人效，最終都必須體現(xiàn)在整體經(jīng)營效率的提升上。馬甸店總共三層，年銷售規(guī)模超過7億元，對于這樣的大型門店，對綜合利潤要求更是非常高，作為店長，就必須要時刻關注著店內(nèi)的銷售結構，及時去進行調(diào)整，隨時控制好門店的產(chǎn)品銷售結構，確保利潤率及銷售增長。

首先就要完全打破品牌間的界限，做到門店全員統(tǒng)一方向、統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一目標，合理調(diào)控高端商品、暢銷商品的比例，實現(xiàn)高端商品與暢銷商品的聯(lián)動。比如，在門店中廚衛(wèi)是各品類中利潤結構最好的品類，就要把其占比提高，通過給相關冰箱、洗衣機、空調(diào)等品類銷售人員制定合理的任務指標，做到全員向廚衛(wèi)產(chǎn)品的銷售引導，促進其與廚衛(wèi)品類的聯(lián)動銷售。

其次是提升單品銷售利潤。高利潤品類中的單品利潤也有高低之分。比如，A.O.史密斯薄型速熱電熱水器售價能達到5000元以上，減去13個點的節(jié)能補貼，零售價也在5000元左右，這樣的單品值就是非常好的產(chǎn)品。一般電熱水器的使用壽命在10左右，A.O.史密斯的產(chǎn)品質量過硬，用戶口碑比較好，所以，A.O.史密斯的客戶群體也比較固定，以前買A.O.史密斯熱水器的用戶，再換熱水器的時候一般也會選A.O.史密斯。而且，除高端機型以外，A.O.史密斯常規(guī)機型中也有三四千元的機型?，F(xiàn)在，到賣場中的消費者，除非是用于出租房使用，一般選熱水器時都會買三四千、四五千的熱水器。而馬甸橋位于城區(qū)內(nèi)，老房居多，大戶型偏少，所以，門店中這類薄型速熱電熱水器即使是產(chǎn)品價格偏高，用戶也愿意接受，賣的就比較好。所以，此類型的產(chǎn)品在賣場中每年都在上升。

當然，門店所在位置不同，主銷的產(chǎn)品結構也會有所差異。但整體看，消費者的選擇發(fā)生變化，對品質提升的要求更高。以前，供應商找賣場做主推，主要是集中在滯銷機型或是庫存積壓機型，給門店以高回報，希望幫著推一推滯銷機。但現(xiàn)在老百姓的整體生活水平已經(jīng)有很大的提升，推低端機型對門店沒有意義，門店的主推暢銷品牌的中高端產(chǎn)品才有價值。比如，熱水器就是主推A.O.史密斯，吸油煙機主推老板、方太，空調(diào)主推格力、美的、海爾、大金，全都是主推一線暢銷品牌的最新產(chǎn)品。從實際主推效果來看，好品牌的好產(chǎn)品，老百姓認知度高，對產(chǎn)品質量信任，推起來并不是很費勁。

在這方面，國美北京分公司也會幫助門店洽談一些優(yōu)秀品牌合作，選高利潤的主推機型給到門店，馬甸新活館會利用晨檢和晚檢的時間，把主推品牌廠家人員請到門店，對全員進行專業(yè)知識培訓，做到全員對主推產(chǎn)品賣點、特性都熟知。同時，也會給出相應的激勵政策。

門店引流 用好方法找對人

在張奕看來，來自外界的壓力并不是自己所面對的最大壓力，因為這是共性的問題，也是實體零售店所改變不了的。不可改變的其實就不是壓力，而是常態(tài)。真正的壓力在于當面對這種常態(tài)的時候，有沒有改變的辦法？環(huán)境在變、客群在變，門店自身有沒有變，變的速度比其他人是快還是慢，這才是最大的問題。

比如，北京國美對門店拓展推廣的要求是門店周邊3公里，國美馬甸新活館的外出推廣已經(jīng)做到了10公里甚至20公里以外。門店的100多名員工中，每天至少會派出30~40人組成外出宣傳隊，上門推廣。不付出就不會有回報，可能每天打100個電話，99個都會被掛掉，但如果不打這100個電話，就連一個電話的接聽都沒有。張奕認為，走出去只要做到一定量，就一定會有轉換。畢竟，大部分消費者會有扎堆從眾消費的心理，但前提是要有方法的走出去。

比如，對小區(qū)居民，要通過送服務上門的方式進行敲門陌拜。在進入空調(diào)旺季前，馬甸新活館會聯(lián)合品牌商開始免費清洗空調(diào)服務，在裝修季到來前，聯(lián)合廚衛(wèi)品牌作上門吸油煙機、燃氣灶、熱水器等的免費清洗或安檢服務等活動，通過做相應的服務項目，把門店的活動傳播出去。在日常銷售中，也經(jīng)常會發(fā)放免費清洗卡，作為一種促銷和集客手段，通過服務的方式把用戶邀約到門店。

針對樓盤宣傳，去街道找居委會則是非常有效的一種方式。居委會對居民有信任度，能夠提供場所。最重要的是，通過居委會做宣傳，能夠將門店活動轉換為給小區(qū)居民謀福利的一種形式，小區(qū)居民到門店購買的產(chǎn)品都是最好的，而且是最低的價格，保價30天，還能額外送禮品。居委會能夠在小區(qū)論壇中發(fā)布活動內(nèi)容，利用早晚居民跳廣場舞、小區(qū)黨員學習等人流相對集中的時間段做活動的宣講。當然，效果固然好，但與一個居委會合作的活動每年上半年和下半年各做一次就可以，太密集效果反而會遞減，這也是為什么張奕要將門店對外拓展區(qū)域做到10公里以外的重要原因。

與銀行合作可以重點鎖定銀行的信用卡部，在門店給用戶辦理信用卡送禮品，銀行在搞投資活動的時候，會有很多人參加，門店也去做活動的宣講，資源共享引流。還有去醫(yī)院的后勤、工會，學校的后勤部門，大學的學生會，機關單位工會等等，都是門店外部拓展的重點。張奕說，十幾年前市場好的時候可以在店內(nèi)守株待兔，不用出去，用戶就會到門店來。而現(xiàn)在，必須要走出去，通過多方合作給門店引流。

資源共享 力拓年輕客群

張奕說，當前，不僅僅是門店客流減少的問題，消費群體的年齡發(fā)生變化這對門店來講才是最大的難點。從國美馬甸新活館的客流來看，年齡段已在45歲以上。因為，從用戶的購物習慣來看，40歲以下的群體用手機購物的占比已經(jīng)在90%以上，而五、六十歲的消費者，過去傳統(tǒng)購物習慣已經(jīng)形成，必須要看一下商品的長寬高，是什么質量，摸一下手感才會放心，喜歡觸摸式的購物。所以賣場要升級為開放式的展陳，讓消費者可以觸摸、可以操作，體驗之后再購買。

因此，門店要研究年輕客戶群集中在哪里，就要將擴展做到哪里。比如，電影院是年輕客流集中的地方，馬甸新活館就會與離門店較近的電影院合作，在電影院內(nèi)做堆頭展示，做展架。當有新電影上映時，也可以在門店內(nèi)做宣傳，憑國美的購物小票，或辦國美會員卡就可以享受優(yōu)惠價格購票的權益。

再如，網(wǎng)紅美食店也是年輕人扎堆消費的地方，馬甸新活館就邀請北京一家在社交電商領域很有名的自制養(yǎng)生酸奶商家到門店來教顧客如何自制養(yǎng)生酸奶，免費品嘗酸奶，同時還銷售一些自制的罐裝奶粉等?；顒赢斕?，商家本身就自帶有100多個粉絲到店，再加上邀約的一部分用戶，不僅現(xiàn)場活動效果極佳，活動結束之后，這些參加活動的用戶在店內(nèi)購買的產(chǎn)品涵蓋小家電、煙機灶具、空調(diào)等，產(chǎn)生了幾十萬元的銷售。

所以，門店必須要動起來，不能等，要合理利用門店的場地資源，去積極主動聯(lián)系做食品、娛樂產(chǎn)品的商家，以資源互換的形式，展開合作。在這方面，更不能忽略品牌商的資源，周末與品牌廠家合作，請一些體驗師過來，網(wǎng)上邀約一些用戶，到店做各類型的活動。包括手機產(chǎn)品在內(nèi)，也要通過組織產(chǎn)品品鑒會，邀請年輕人到店，開展體驗活動。在互動體驗上功夫，在年齡段上要下功夫，主攻年輕的消費群體，研究他們的消費行業(yè)，這是當下門店需要重點研究的課題。

內(nèi)抓管理 營造積極向上的銷售氛圍

張奕說，他也是個坐不住的人，上班時間很少在辦公室里，大部分時間都會在賣場中轉。其實，零售管理，很重要的就是對人的管理，每個員工都有自己的行為習慣和思維模式，經(jīng)常轉賣場，讓他總能夠第一時間發(fā)現(xiàn)員工的違規(guī)違紀行為，并做出糾正。在員工眼里他是個很嚴厲的店長。張奕則認為，經(jīng)常在賣場中轉，不僅是能夠對一線員工的規(guī)范化行為管理做的更到位，而且，一旦出現(xiàn)突發(fā)情況時，也能夠在第一時間做出最為正確的處理，將不利影響降至最低。更重要的是，能夠與員工保持密切的溝通。比如，馬甸新活館包括品牌商導購員在內(nèi)，共100多名員工，張奕對每個員工賣貨的技能、技巧都非常清楚，也知道他們的銷售弱項在哪里，給出正確的指導，使員工的銷售技能不斷得到提升。

現(xiàn)在，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展，門店的銷售方式與以前有很大的不同，導購員不僅要銷售商品，更重要的是要經(jīng)常性出去做宣傳，每天還要打一定量的電話，無論是專業(yè)能力，與用戶的交流能力或是開發(fā)用戶的能力要求都比過去高，每個人的壓力都會很大。通過及時溝通，能夠及時了解到員工的心理變化情況，在出現(xiàn)負面情緒時及時做出正面引導，幫助他們疏解壓力。

張奕說，在門店內(nèi)，賣什么品類用什么年齡段的促銷員很重要。比如，賣手機，肯定是年輕人，對新系統(tǒng)操作熟煉才能講明白。賣煙機、灶具、冰箱、洗衣機等，就可以用年齡偏大的導購員。他有過相關的經(jīng)歷，早期在別的門店當?shù)觊L時，有個消費者問某品牌的導購員會做飯嗎？導購員回答說不會。消費者就說，不會做飯你對煙機灶具能使用明白嗎？所以，張奕要求所有導購員對所銷售的商品一定要“耳熟能詳，如數(shù)家珍”跟消費者講明白。因此，在品牌商向門店派導購員時，張奕也會提出相應要求，對于一些品類，要求必須是有生活經(jīng)驗的人，他們能夠結合實際的經(jīng)驗給顧客講產(chǎn)品，會更有說服力。

每月度門店還會評選銷售能手，圍繞銷售額、銷售量、利潤等綜合評選，對獲得優(yōu)秀銷售能手的導購員，門店會有相應獎勵。比如，補一天休以示獎勵，在門店開全員大會時單獨進行表彰獎勵，給他們發(fā)現(xiàn)金紅包獎勵等，以此，來調(diào)動整體門店積極向上的銷售氛圍。

深挖需求 做好用戶價值延伸

對于家電賣場來講，不僅僅是一個銷售場所，更是對生活場景的打造，生活性氣息越濃厚，越對顧客有吸引力，越容易形成多元化的購物體驗去進行引流。比如，馬甸新活館在冰箱展示區(qū)內(nèi)，就有紅酒銷售，買冰箱、冰柜、櫥柜的時候，用戶也會買幾瓶紅酒。在洗衣機展示上方會有電動晾衣架展示，在手機展示區(qū)周邊有智能鎖的產(chǎn)品展示，這些產(chǎn)品也是很好的創(chuàng)收的利潤點。另外從盈利能力上來講，這些品類的盈利能力比傳統(tǒng)家電要強?，F(xiàn)在，家電產(chǎn)品在價格上沒有什么太多的文章可做，更需要在深挖用戶需求上做文章，深挖用戶需求鏈，結合用戶實際的需求解決他具體問題的基礎上進行一些創(chuàng)新。這樣用戶會感謝你，因為在你的賣場中，為他考慮了很多事情，并且可以給他很多可選解決方案。

張奕說，他非常看好“家?生活”這種場景體驗銷售模式。盡管，目前門店引入“IXINA櫥柜”和“歐派櫥柜”后，通過新業(yè)務為門店引流，顧客購買“櫥柜”等業(yè)務的時候，相應的導購員也會為用戶介紹其他家電產(chǎn)品的特惠信息，為消費者提供一整套家居、家電解決方案。另外，導購員在銷售商品的時候，在與用戶溝通中，如果用戶有家裝的需要，導購員也會積極為用戶提供如整體櫥柜等國美新業(yè)務，為用戶提供更好的服務，形成良好互動，實現(xiàn)雙向引流。

他分析說，未來的一兩年內(nèi)，國美馬甸新活館所屬的馬甸商圈將會引入家裝等業(yè)務，形成更具影響力的綜合商圈。從門店內(nèi)來看，IXINA是國美集團的重點品牌，歐派是國內(nèi)一線櫥柜品牌，二樓的家空間家裝業(yè)務也即將開業(yè)。門店所在物業(yè)的六樓為實創(chuàng)家裝公司的家裝體驗廳，旁邊大中電器門店也有家裝業(yè)務。申遠家裝北京分部就在門店對面的茅臺大廈。而家裝市場與家電市場肯定是息息相關，國美馬甸新活館周邊又都是業(yè)內(nèi)知名家裝公司，這些裝修公司已經(jīng)主動找到國美，提出要與門店加強合作，通過資源整合給客戶以最大的優(yōu)惠。

對于門店來講，所覆蓋的消費人群不同，消費能力不同，每個門店都有自己的特性，作為店長，一定要結合門店的具體狀況包括商業(yè)環(huán)境進行創(chuàng)新，以國美“家·生活”戰(zhàn)略為指引，更接地氣的去做一些事情，在市場的根才會越扎越深。