零售業(yè)之變與廠商的轉(zhuǎn)型

中國(guó)零售行業(yè)30年的高速發(fā)展歷程，充分體出現(xiàn)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期性的特征。近兩年，筆者個(gè)人借助經(jīng)濟(jì)學(xué)的商品經(jīng)濟(jì)周期、社會(huì)消費(fèi)力演變推理、商業(yè)模式發(fā)展演變的猜想等工具與方法，對(duì)國(guó)內(nèi)零售行業(yè)發(fā)展周期也進(jìn)行過一些梳理，當(dāng)然，這些也只是個(gè)人對(duì)過去的梳理，在觸摸核心脈絡(luò)時(shí)，同比早于中國(guó)幾十年的美國(guó)零售業(yè)態(tài)發(fā)展的模式特征，借鑒日本零售行業(yè)的少人化、無人化的初衷，社區(qū)便利超市廣覆蓋布局與便民化的經(jīng)營(yíng)取得成功的核心因素，也期望對(duì)過去的路徑，能梳理出中國(guó)零售行業(yè)未來5年發(fā)展方向的脈絡(luò)與趨勢(shì)。

城市人口紅利及消費(fèi)方式的演變與零售行業(yè)升級(jí)。

改革開放的41年，也是國(guó)內(nèi)人口流動(dòng)與遷移的41年，實(shí)現(xiàn)農(nóng)村人口結(jié)構(gòu)從80%占比降低至42%，國(guó)內(nèi)城市化率達(dá)到58%，造就一大批人口超過500萬以上的大型城市，千萬級(jí)的城市經(jīng)濟(jì)圈，形成人口的高度密集、經(jīng)濟(jì)的一體化、經(jīng)濟(jì)區(qū)域的聯(lián)動(dòng)化，超大城市集聚區(qū)域。80后2.28億人已經(jīng)成為社會(huì)消費(fèi)主力，90后1.74億已開始進(jìn)入社會(huì)主力消費(fèi)圈，他們受到物聯(lián)網(wǎng)、智能支付、體驗(yàn)消費(fèi)、超前消費(fèi)的理念與消費(fèi)膽識(shí)已傲視云端，城市未來消費(fèi)空間不可想象。

改革開發(fā)初期，商品從極度貧乏，優(yōu)秀企業(yè)家圍繞生產(chǎn)效率提升開展的組織優(yōu)化，使得商品經(jīng)濟(jì)逐步豐富。90年代開始，商品經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，商品以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的手段以更快速的方式進(jìn)入廣大消費(fèi)者手中。商品流通從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供銷社，鄭州亞細(xì)亞的三尺柜臺(tái)，大型批發(fā)市場(chǎng)/集貿(mào)市場(chǎng)，又到大賣場(chǎng)發(fā)展。

1995年家樂福進(jìn)入中國(guó)，在北京開第一家門店，門店數(shù)量最高達(dá)到467家，在2019年6月被蘇寧易購(gòu)48億元人民幣收購(gòu)80%股份。沃爾瑪同年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，今天也在逐步關(guān)閉低效門店。

他山之石，可以攻玉，美國(guó)與日本零售行業(yè)的盤點(diǎn)。

據(jù)美國(guó)科爾賽特研究公司與瑞銀集團(tuán)近期發(fā)布的報(bào)告，2019年以來美國(guó)已經(jīng)關(guān)門的零售業(yè)實(shí)體門店數(shù)高達(dá)7000家，超過了去年2018年全年6000家的關(guān)店數(shù)量，預(yù)計(jì)2019年全年關(guān)門的零售業(yè)實(shí)體門店數(shù)量將達(dá)1.2萬家。2019年5月，美國(guó)零售業(yè)已累計(jì)裁員超過5萬人，美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪也不得不關(guān)閉美國(guó)8個(gè)州的至少11家門店。美國(guó)大零售賣場(chǎng)發(fā)展也與美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的發(fā)展有著緊密關(guān)系，美國(guó)近百年來消費(fèi)周期變遷經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期：

大眾消費(fèi)時(shí)期、品質(zhì)消費(fèi)時(shí)期、理性消費(fèi)時(shí)期。大眾消費(fèi)時(shí)期在20年代逐漸在美國(guó)社會(huì)占據(jù)消費(fèi)主流地位，持續(xù)到60年代，人均GDP從800美元上升到5000美元，經(jīng)濟(jì)騰飛、人口增長(zhǎng)和城市化進(jìn)程的加快為超市的發(fā)展創(chuàng)造了空間，百貨商店和連鎖店先后掀起零售浪潮，百貨、超市、購(gòu)物中心、折價(jià)商店等成為該時(shí)期零售行業(yè)的特征。品質(zhì)消費(fèi)時(shí)期，在20 世紀(jì)70年代末，人均GDP由9000美元向30000美元加速邁進(jìn)，居民更多追求品質(zhì)化消費(fèi)，中產(chǎn)階級(jí)的崛起以及人口郊區(qū)化的趨勢(shì)促使購(gòu)物中心迎來黃金時(shí)代。理性消費(fèi)時(shí)期，在80~90 年代，經(jīng)濟(jì)收入差距拉大，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店和大型超市快速發(fā)展，消費(fèi)者價(jià)格意識(shí)回歸，理性消費(fèi)登上舞臺(tái)，90 年代開始，美國(guó)理性消費(fèi)意識(shí)復(fù)蘇，平價(jià)百貨和奧特萊斯為代表的折扣店在廣大中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者中受到歡迎，當(dāng)前美國(guó)三大零售業(yè)態(tài)中倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、超市銷售額最高，折扣店其次，百貨最低。

如美國(guó)HomeDepot建材商在1978年根據(jù)美國(guó)消費(fèi)者DIY的家裝消費(fèi)習(xí)慣，確立DIY經(jīng)營(yíng)概念，2000年后家居消費(fèi)趨勢(shì)升級(jí)，推出DIY+DIFM+PRO的新時(shí)代組合，新增門店的售前售后服務(wù)業(yè)務(wù)，開始以價(jià)值鏈條的延伸來應(yīng)對(duì)美國(guó)家居消費(fèi)趨勢(shì)的變化。在2006年也進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，2012年退出中國(guó)市場(chǎng)，原因有高端商圈被居然之家、紅星美凱龍占據(jù)、中端的建材批發(fā)市場(chǎng)又拼不過租賃式的夫妻店，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)核心階層的消費(fèi)理念沒有DIY的嘗試需求，更希望一站式、一體化、定制化的解決。近日進(jìn)入上海的Costco會(huì)員超市，引起了消費(fèi)者、行業(yè)朋友的高度關(guān)注，行業(yè)內(nèi)對(duì)Costco經(jīng)營(yíng)模式與未來發(fā)展開展激烈的討論，甚至又引發(fā)零售與新零售的爭(zhēng)論，Costco的經(jīng)營(yíng)模式仍是傳統(tǒng)零售+會(huì)員制，不符合新零售對(duì)人貨場(chǎng)理論的定位。個(gè)人觀點(diǎn)不看好長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不是模式不對(duì)，是中國(guó)未來幾年高效的零售行業(yè)整合與變革，會(huì)打破Costco超值低價(jià)的經(jīng)營(yíng)模式。

日本在1950~1971年，工業(yè)高速發(fā)展推動(dòng)了城鎮(zhèn)化的加速發(fā)展，國(guó)民收入，人口規(guī)模迅速提升，到80年代，90%的人口達(dá)到中產(chǎn)階級(jí)水準(zhǔn)，直接拉動(dòng)了零售業(yè)的發(fā)展。日本在近20年互聯(lián)網(wǎng)、電商在日本出現(xiàn)后，日本的智能手機(jī)普及率不高，電商的購(gòu)物時(shí)效體驗(yàn)感不如便利店，線下實(shí)體門店已經(jīng)形成供應(yīng)鏈端的高效整合，電商沒有優(yōu)勢(shì)。記得在日本便利店吃壽司，一個(gè)人費(fèi)用折合人民幣不足80元，如果在國(guó)內(nèi)吃到類似標(biāo)準(zhǔn)壽司，估計(jì)要在200元以上。

日本人力成本高，在電商配送物流無優(yōu)勢(shì)，人力成本高與已婚女性家庭生活觀念，導(dǎo)致在零售行業(yè)一直采用少人化、無人化的模式。日本零售行業(yè)高效的產(chǎn)業(yè)鏈整合、多觸點(diǎn)的布局模式，促使日本零售商行業(yè)的發(fā)展領(lǐng)先全球。當(dāng)然，也出現(xiàn)另外極端，“設(shè)計(jì)化、定制化”商業(yè)模式在日本發(fā)展緩慢，如中央空調(diào)，日系中央空調(diào)企業(yè)占據(jù)全球60%的市場(chǎng)份額，在日本本土市場(chǎng)規(guī)模占比很小，就是因?yàn)榱闶坌袠I(yè)高效發(fā)展，對(duì)設(shè)計(jì)化、定制化的商品不能在傳統(tǒng)零售渠道有效發(fā)展。

日本企業(yè)的“工匠精神”推動(dòng)零售行業(yè)專注于精品服務(wù)，日本大創(chuàng)百元店創(chuàng)始人說：“我們上市之后除了財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)公布，凈利潤(rùn)會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到之外，我不想讓這件事情變成服務(wù)我的任何一個(gè)持有我股票的人，我們是為了服務(wù)消費(fèi)者”。

國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的碎片化、個(gè)性化分流加快，且無參考性。

零售行業(yè)碎片化趨勢(shì)，當(dāng)前處于新舊交織時(shí)期，具有復(fù)雜性、多樣性、不確定性，與以傳統(tǒng)零售為代表的連鎖超市、專賣店、百貨系統(tǒng)，在未來會(huì)重新洗牌，洗牌的核心要素就是能“圍繞目標(biāo)消費(fèi)者建立的超級(jí)購(gòu)物體驗(yàn)”，體驗(yàn)可以有價(jià)格對(duì)標(biāo)、商品品質(zhì)、現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)等圍繞人貨場(chǎng)的核心要素進(jìn)行升級(jí)，甚至用近半年很流行的前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的建立，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行標(biāo)簽化、分類化、差異化、體驗(yàn)化的系統(tǒng)支持的解決方案。

近兩年，筆者的太太購(gòu)物習(xí)慣就在不斷的演變，2016年前她在開封當(dāng)?shù)剡B鎖三毛購(gòu)物中心購(gòu)買家庭日常生活用品，甚至最早購(gòu)買房子也是因?yàn)榕赃呌羞@個(gè)大型購(gòu)物中心；從2017年開始，她會(huì)去3公里外的永輝超市商業(yè)體，因?yàn)槌械娜粘Ｉ钣闷犯迈r、更便宜、購(gòu)物環(huán)境體驗(yàn)很好；2018年后半年，她開始去萬達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)，里面也有永輝超市，更有一個(gè)完善的購(gòu)物體驗(yàn)、餐飲娛樂的綜合商業(yè)體；從今年6月開始，對(duì)家庭生活用品購(gòu)買，她會(huì)去鮮風(fēng)超市，因?yàn)槟抢锏聂~蝦肉更新鮮，好像也不便宜。

因此，分流渠道的個(gè)性化，消費(fèi)者從信息階層的不對(duì)等，到傳遞更高效更透明；從被動(dòng)接受，到圈層投放，再對(duì)個(gè)體嗜好的定向投放。消費(fèi)者變得具有圈層化、個(gè)性化、多變性的特征，消費(fèi)者不再對(duì)傳統(tǒng)零售渠道依賴。

零售業(yè)猛烈變革中企業(yè)與經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變，這也對(duì)是以制造見長(zhǎng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)，原認(rèn)為做好高品質(zhì)的產(chǎn)品，通過傳統(tǒng)的流通通路到消費(fèi)者，現(xiàn)在流通通路表現(xiàn)為只要有人、有流量的通路都在轉(zhuǎn)化為平臺(tái)，這些平臺(tái)具有新奇性、互動(dòng)性、圈層性、高關(guān)注性，并且與傳統(tǒng)的流通通路有完全的不一樣，甚至對(duì)傳統(tǒng)通路有很強(qiáng)的沖擊，也存在顛覆的可能。已經(jīng)出現(xiàn)，企業(yè)不經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者就永遠(yuǎn)不懂消費(fèi)者，永遠(yuǎn)缺流量，只有經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者，才能讓消費(fèi)者懂你，企業(yè)也就不缺流量。從管理渠道到經(jīng)營(yíng)流量，零售的本質(zhì)是流量，在傳統(tǒng)通路獲客的時(shí)代已成為過去，全域獲取流量成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)銷商賦能的最大支持。從政策壓貨到終端賦能，在展示場(chǎng)景體驗(yàn)化、產(chǎn)品爆款化，人物IP化、服務(wù)增值化、廣域流量私有化，展示終端升級(jí)。從單一盈利到整合品類盈利，產(chǎn)品分類、渠道分類、政策前移，從傳統(tǒng)通路到全網(wǎng)營(yíng)銷，從產(chǎn)品盈利到新商業(yè)模式盈利。

經(jīng)銷商，由“代表廠家、代為管理”的定位失去意義，傳統(tǒng)代理商的資金平臺(tái)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、渠道開發(fā)、客情維護(hù)的四大核心競(jìng)爭(zhēng)力也在弱化，甚至在喪失，升級(jí)為“碎片式的引流服務(wù)商”。碎片替代了代理，引流解決傳統(tǒng)通路自然流量的降低，服務(wù)是新加項(xiàng)目。傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)為中心的銷售模式布局，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心的建設(shè)與組織架構(gòu)，實(shí)質(zhì)是一切布局皆為流量。原重資產(chǎn)的投入生意模式，建立新品平臺(tái)模型，激活組織激活個(gè)體；從長(zhǎng)產(chǎn)品線銷售到單品突破，多品類、多SKU的產(chǎn)品，成為經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的負(fù)擔(dān)，縮減單品類SKU數(shù)量，聚焦優(yōu)勢(shì)單品。多品類也成為經(jīng)銷商健康發(fā)展的阻力，可以通過公司裂變、組織裂變成立專項(xiàng)部門、專項(xiàng)公司，解決專項(xiàng)產(chǎn)品、專項(xiàng)渠道的需求。常規(guī)促銷轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐓^(qū)營(yíng)銷、社區(qū)活動(dòng)。

前20年，中國(guó)零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)從落后學(xué)習(xí)，到今天的引領(lǐng)、收購(gòu)、整合，中國(guó)零售行業(yè)的創(chuàng)新，也成為全球商業(yè)的創(chuàng)新亮點(diǎn)，帶動(dòng)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、跨界融合、價(jià)值重塑。美國(guó)崇尚短平快，快速迭代，日本對(duì)選對(duì)精品零售的方向會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)守，代表全球零售行業(yè)發(fā)展的美國(guó)與日本，對(duì)中國(guó)未來100年發(fā)展不再具有借鑒性與參考性。未來10年，中國(guó)零售行業(yè)的變化、洗牌、整合將會(huì)是常態(tài)。

零售的本質(zhì)是消費(fèi)者在平臺(tái)/渠道/端口選擇商品，形成商品形成交易，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算是平臺(tái)的基本工具，核心仍是圍繞目標(biāo)消費(fèi)者開展立體的消費(fèi)體驗(yàn)，把產(chǎn)品到消費(fèi)者手中的流通過程變得更短、更快，且選擇過程更具有體驗(yàn)性。

再借著《雙城記》一段悖論做結(jié)束：這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代，這是智慧的時(shí)代，這是愚蠢的時(shí)代；這是信仰的時(shí)期，這是懷疑的時(shí)期；這是光明的季節(jié)，這是黑暗的季節(jié)；這是希望之春，這是失望之冬；人們面前有著各樣事物，人們面前一無所有；人們正在直登天堂，人們正在直下地獄。