成都久事順貿(mào)易 扎實(shí)練好基本功 內(nèi)化為組織能力

北富森是目前成都地區(qū)面積最大，品種最全，銷(xiāo)售體量最大的建材市場(chǎng)，集批發(fā)、零售于一體，高中低端產(chǎn)品分區(qū)分類(lèi)經(jīng)營(yíng)的核心集散地。2017年7月開(kāi)業(yè)的A.O.史密斯富森美家居北門(mén)品牌館，位于北富森最著名的名品商業(yè)街區(qū)內(nèi)，該街區(qū)一共有29個(gè)知名品牌館，涵蓋瓷磚、衛(wèi)浴、櫥衣柜全屋定制、地板、木門(mén)、軟裝等品類(lèi)，均為行業(yè)中的領(lǐng)軍品牌。A.O.史密斯是唯一一個(gè)把品牌館開(kāi)進(jìn)名品街的家電品牌。成都久事順貿(mào)易有限公司成立于2006年9月，是A.O.史密斯品牌四川省總代理，該公司成都市區(qū)負(fù)責(zé)人王炳奎向記者介紹說(shuō)，A.O.史密斯成都富森美家品牌館之所以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好，并沒(méi)有什么一招鮮的做法，而是扎扎實(shí)實(shí)把基本功煉好的成果。

行商管理模式的本質(zhì)是服務(wù)前置能力

從成都市場(chǎng)來(lái)看，即便是客流較多的建材市場(chǎng)，自然客流也只能滿(mǎn)足專(zhuān)賣(mài)店40%，最多不會(huì)超過(guò)50%的銷(xiāo)售，一個(gè)門(mén)店一多半的銷(xiāo)售規(guī)模都要靠門(mén)店走出去拓客來(lái)實(shí)現(xiàn)。盡管走出去有著極寬泛的概念，但主力做法無(wú)外乎跟一些小區(qū)物業(yè)合作、與裝飾公司合作、與異業(yè)聯(lián)盟的整合等。但真正有效的行商模式，王炳奎認(rèn)為是做好上門(mén)服務(wù)。

因?yàn)?，?dāng)前裝修市場(chǎng)中，客戶(hù)希望得到一體化的解決方案，不乏會(huì)有一些較為個(gè)性化的設(shè)計(jì)存在。而線(xiàn)下專(zhuān)賣(mài)店和線(xiàn)上相比最為突出的優(yōu)勢(shì)就在于，店內(nèi)產(chǎn)品不光看得見(jiàn)摸得著，可以體驗(yàn)以外，門(mén)店人員更可進(jìn)一步上門(mén)服務(wù)，能夠根據(jù)客戶(hù)家中的一些具體情況，比如說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)是否具備安裝的條件，裝什么樣的產(chǎn)品和客戶(hù)家的裝修風(fēng)格相匹配，配多大的熱水量最為適合家庭用熱水的習(xí)慣等，結(jié)合客戶(hù)的實(shí)際需求給客戶(hù)提出最為適合他的解決方案。這是專(zhuān)賣(mài)店要成為行商需首先應(yīng)具備的能力。

成都久事順貿(mào)易有限公司對(duì)旗下所有的專(zhuān)賣(mài)店都有這樣的要求：只要顧客來(lái)問(wèn)產(chǎn)品，不論有沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)意向，都爭(zhēng)取去做上門(mén)服務(wù)。據(jù)王炳奎介紹，將上門(mén)服務(wù)做得好的幾個(gè)實(shí)體店經(jīng)營(yíng)效率都比較高。因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)消費(fèi)者的DIY能力較弱，對(duì)家中的電器與家居使用環(huán)境怎么搭配也不太懂，甚至跟客戶(hù)談及需要量家中衛(wèi)生間或廚房的尺寸時(shí)，有些消費(fèi)者都懶得去量。那么，專(zhuān)賣(mài)店就上門(mén)去幫助客戶(hù)做這些事情。實(shí)際上也是服務(wù)下探到更前段的銷(xiāo)售。

這也對(duì)專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售人員提出更高的要求，每個(gè)人都要具備能夠上門(mén)看現(xiàn)場(chǎng)、會(huì)做產(chǎn)品選型搭配的基本功。以前店員是坐在店里吹著空調(diào)等客戶(hù)上門(mén)，現(xiàn)在是只要消費(fèi)者到店來(lái)看產(chǎn)品，甚至無(wú)需進(jìn)店只要打個(gè)電話(huà)，銷(xiāo)售人員便直接上門(mén)去了解現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，看安裝條件、房間尺寸、需要配什么樣的產(chǎn)品等，銷(xiāo)售服務(wù)直接從門(mén)店深入到客戶(hù)家中。顧客獲得更省心體驗(yàn)，為用戶(hù)配置的產(chǎn)品組合也能更符合他的實(shí)際需求，在以后使用的過(guò)程中獲得更好好的新產(chǎn)品體驗(yàn)，同時(shí)也可為A.O.史密斯的品牌形象加碼。

把專(zhuān)賣(mài)店做為公司來(lái)經(jīng)營(yíng)

其實(shí)，上門(mén)服務(wù)工作也是目前行業(yè)都在做的，也并沒(méi)有多大的難度，做的多了自然就會(huì)了。但能不能服務(wù)到一定量級(jí)，保持一定水準(zhǔn)的服務(wù)品質(zhì)，讓用戶(hù)切實(shí)認(rèn)可你的服務(wù)水平。本身對(duì)于A(yíng).O.史密斯這樣的品牌來(lái)講，產(chǎn)品力極強(qiáng)，產(chǎn)品的技術(shù)的革新也領(lǐng)先行業(yè)，門(mén)店的硬件設(shè)施又很好，這些優(yōu)勢(shì)加上更好的被服務(wù)好感，顧客自然就會(huì)選擇到專(zhuān)賣(mài)店成交。

首先就是讓員工的觀(guān)念有所轉(zhuǎn)變。一定要有主動(dòng)服務(wù)的意識(shí)加上細(xì)致服務(wù)的行動(dòng)力，落實(shí)下去，體驗(yàn)給每一個(gè)享受到史密斯服務(wù)的客戶(hù)。這樣一來(lái)，不僅解決了客戶(hù)不愿意動(dòng)手或者不愿意到店的問(wèn)題，顧客對(duì)于品牌及專(zhuān)賣(mài)店的信服力自然也會(huì)就變得更強(qiáng)。

其次是管理可落地。成都久事順貿(mào)易對(duì)于建材渠道的自建專(zhuān)賣(mài)店，即使是如富森美家品牌館這樣超大面積的門(mén)店，平時(shí)也要求只能有2名駐店人員，其他人都要走出去。對(duì)于專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售崗位，原則上每個(gè)人每周也都會(huì)有上門(mén)的指標(biāo)考核。

大部分員工都不在店內(nèi)，對(duì)專(zhuān)賣(mài)店本身的管理也是一大挑戰(zhàn)。王炳奎認(rèn)為，當(dāng)消費(fèi)極為碎片化之后，某種角度上來(lái)講很難靠一個(gè)方法就有奏效，讓員工走出去，除銷(xiāo)售上門(mén)、進(jìn)小區(qū)等以外，一定會(huì)有很多其他的方法。因此，現(xiàn)在開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店，哪怕是再小的店面，也要提格到一個(gè)公司層面來(lái)進(jìn)行管理，要配具備經(jīng)營(yíng)能力的店長(zhǎng)。

因?yàn)榈觊L(zhǎng)的工作已經(jīng)不是過(guò)去簡(jiǎn)單管理考勤、填填考核報(bào)表等。而是每個(gè)月甚至每周都要組織門(mén)店的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。這就要求把企業(yè)管理的模式搬到門(mén)店中去，同時(shí)讓門(mén)店的管理者具備經(jīng)營(yíng)能力，以此來(lái)解決行商模式下的專(zhuān)賣(mài)店的管理問(wèn)題。

把公司中層管理下沉至門(mén)店

通常，代理商公司會(huì)配渠道經(jīng)理或者是門(mén)店督導(dǎo)，每個(gè)經(jīng)理或督導(dǎo)分管十幾個(gè)店面。這種管理模式下，對(duì)門(mén)店日常銷(xiāo)售的管理就無(wú)法細(xì)化到個(gè)人。但當(dāng)把公司銷(xiāo)售部必須要做的一些事情搬到專(zhuān)賣(mài)店以后，店長(zhǎng)本身就具備經(jīng)營(yíng)能力，很多問(wèn)題就能夠迎刃而解。因?yàn)?，店長(zhǎng)不僅是自己能上門(mén)，還能帶著隊(duì)伍上門(mén)，更能指導(dǎo)自己的隊(duì)伍如何上門(mén)，他會(huì)帶著隊(duì)伍向門(mén)店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)起沖擊。

在這個(gè)過(guò)程中，管理怎么有效，每天是上門(mén)6戶(hù)還是8戶(hù)更可考核，每個(gè)店長(zhǎng)就可以因地制宜的去做調(diào)整。這就實(shí)現(xiàn)了對(duì)走出去做銷(xiāo)售的量化管理更好落地，相對(duì)也更有效。門(mén)店自身可以決定某個(gè)小區(qū)適不適合做小區(qū)駐點(diǎn)宣傳，要不要去做品牌聯(lián)盟等，甚至門(mén)店需要配幾個(gè)人，夠不夠支撐門(mén)店的銷(xiāo)售等，都是由門(mén)店自主決定。這樣就規(guī)避了以前門(mén)店員工由代理商公司統(tǒng)一分配的風(fēng)險(xiǎn)，多大的門(mén)店配幾個(gè)人，公司說(shuō)配幾個(gè)就配幾個(gè)，模式化管理落地到門(mén)店效率就會(huì)變低。

其實(shí)也很好理解，將專(zhuān)賣(mài)店當(dāng)成公司管理，那么公司的管理框架就要都搬到門(mén)店去。王炳奎認(rèn)為，這也是在當(dāng)下這個(gè)時(shí)間里，實(shí)體店的一個(gè)基本要求和出路。把每一個(gè)店當(dāng)成一個(gè)小公司來(lái)經(jīng)營(yíng)，店長(zhǎng)的忠誠(chéng)度也非常高，店員也愿意踏踏實(shí)實(shí)的工作，自發(fā)做上門(mén)服務(wù)的意識(shí)就會(huì)很強(qiáng)。

對(duì)于專(zhuān)賣(mài)店來(lái)講，更為強(qiáng)調(diào)的是落地。雖然銷(xiāo)售方式紛敏多樣，但沒(méi)有什么高效或者高級(jí)有創(chuàng)意的方法一用就有效，需要各種方式多管齊下，這個(gè)門(mén)店才能夠存活。而行業(yè)中的各種主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方式方法都差不太多，但是落地好和落地差效果就會(huì)截然不同。

實(shí)觀(guān)來(lái)講，能夠?qū)Φ瓯旧淼南M(fèi)群理解到位，對(duì)渠道特性理解到位，做好營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)落地的店長(zhǎng)確實(shí)很難找到。久事順貿(mào)易是把原來(lái)坐在辦公室中管理門(mén)店的管理骨干、業(yè)務(wù)骨干全部下放到店內(nèi)，成為一個(gè)門(mén)店經(jīng)營(yíng)的核心，專(zhuān)賣(mài)店的營(yíng)銷(xiāo)工作開(kāi)展就更接地氣。店長(zhǎng)的薪金收入不是純依據(jù)銷(xiāo)售體系，而是重在經(jīng)營(yíng)管理工作，跟專(zhuān)賣(mài)店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)。

比如，成都富森美家居北門(mén)品牌館的店長(zhǎng)是有若干年管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)骨干，做過(guò)市區(qū)的渠道業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)過(guò)門(mén)店管理，也做過(guò)二級(jí)公司的負(fù)責(zé)人，對(duì)于各類(lèi)渠道的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)法都熟悉。就任富森美品牌館店之后，他所做的就是把以前負(fù)責(zé)一個(gè)城市管理，渠道管理的辦法放到一個(gè)門(mén)店中，再帶用這些方法，結(jié)合過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的積累在門(mén)店去落地。創(chuàng)新的東西沒(méi)有并沒(méi)有特別多，但是在主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)的落地端上頗有建樹(shù)，從而達(dá)成了門(mén)店良好的經(jīng)營(yíng)效益。

近兩年，無(wú)論是建材渠道中的專(zhuān)賣(mài)店，還是傳統(tǒng)連鎖店，都面臨客流被嚴(yán)重分流的問(wèn)題。王炳奎介紹說(shuō)，久事順貿(mào)易曾作過(guò)測(cè)算，原有各渠道能占的份額連20%都不到，也就是每一種抑或傳統(tǒng)抑或新興渠道都在努力蠶食這個(gè)巨大的蛋糕。更多的市場(chǎng)正在被全精裝修房、整裝公司、各種拎包入住公司，以及各種各樣的微信購(gòu)、小程序購(gòu)所分流。甚至物業(yè)公司都開(kāi)始做家電銷(xiāo)售，比如萬(wàn)科、保利等等物業(yè)都在組織此類(lèi)的銷(xiāo)售活動(dòng)。久事順貿(mào)易也已經(jīng)在與物業(yè)公司合作，畢竟業(yè)主都在物業(yè)公司手中，可能現(xiàn)在他們還做的不是很好，但或多或少會(huì)切掉一部分蛋糕。包括社群營(yíng)銷(xiāo)也在做，針對(duì)平時(shí)專(zhuān)賣(mài)店的固定消費(fèi)群體，開(kāi)始做微信購(gòu)活動(dòng)等。但各種的營(yíng)銷(xiāo)方法都只是工具的一種，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)管理的基本功才是門(mén)店競(jìng)爭(zhēng)的核心，把基本功扎實(shí)練好，才能產(chǎn)生源源不斷的價(jià)值產(chǎn)生。